Lavender is een AI-coach voor sales-e-mails. Het bedrijf helpt revenue teams betere outbound e-mails te schrijven die meer reacties opleveren, met realtime scoring, suggesties voor personalisatie en coaching direct in de inbox, in tools als Gmail en Outlook.
Toen Lavender twee heel verschillende go-to-market-motions ging opschalen — een self-serve PLG-product naast een enterprise sales-led motion — liep het team tegen een probleem aan dat opvallend vaak voorkomt bij groeiende SaaS-bedrijven: basale vragen konden ze niet meer met zekerheid beantwoorden.
Wat was hun ARR?
De omzet liep via Stripe, maar de onderliggende metrics waren steeds moeilijker met elkaar te rijmen over producten, prijsmodellen en klanttypes heen.
Elliott Fisher, COO van Lavender, verwoordt het zo:
“When I joined the company in 2024… there was never full confidence in what our ARR number was.”
Hoe is het zover gekomen?
Te complex opgezette RevOps
Bij Lavender kwam de ARR-verwarring niet door één kapot systeem, maar door jaren van ad-hocbeslissingen, wisselend eigenaarschap en goedbedoelde workarounds.
Twee verschillende go-to-market-motions opschalen betekent continu experimenteren… met andere messaging, andere growth-tactieken en andere pricingstrategieën.
“We had consultants and we paid them a fortune. We hired a RevOps director… we had another SaaS tool for analysis and forecasting… All of this contributed to us over-architecting how we did RevOps.”
Zodra je verkoopt aan verschillende klanttypes, via verschillende workflows, met verschillende facturatieroutes op de achtergrond, is omzet geen simpel getal meer. Het wordt een permanent coördinatievraagstuk.
Het moment waarop Lavender alles “moest opblazen”
Op een dag stelde de CEO een simpele vraag: “What’s our current ARR number?”
En niemand kon daar met zekerheid antwoord op geven.
“None of the leadership could give him an answer… and at that point it was like, alright, we have to essentially blow this up and rebuild it from scratch.”
Voor Elliott was dat een cruciaal moment. Ze moesten stoppen met het stapelen van fixes op een systeem dat al te complex was. In plaats van inconsistenties te blijven dichtplakken, besloot Lavender met een schone lei te beginnen.
Ze gingen terug naar de enige databron die ze nog volledig vertrouwden: Stripe.
Het team exporteerde vier jaar factuurhistorie en bouwde het ARR-watervalmodel handmatig opnieuw op in Excel, regel voor regel. Een moeizaam karwei, maar het leverde iets op wat ze nog niet hadden: een schone basislijn.
Belangrijker nog: het dwong Lavender om intern consistentie af te spreken over omzetdefinities, input en eigenaarschap. Daarmee lag de basis voor betere SOP's.
ChartMogul als reddingsboei en source of truth
Toen Lavender een schone basislijn had voor de abonnementsdata, was de volgende stap: zorgen dat dit nooit meer handmatig hoefde.
Hun CFO bij Pilot adviseerde om de ARR goed te automatiseren. Toen kwam Lavender bij ChartMogul terecht.
De onboarding van Lavender was binnen een week klaar.
“ChartMogul was so straightforward and intuitive… It was very relieving. Here we finally can have this number calculated for us in real time.”
Anders dan de tools die ze eerder hadden geprobeerd, voegde ChartMogul geen complexiteit toe. Lavender had direct een betrouwbaar ARR-cijfer, met de ruimte om later dieper te analyseren.
“ChartMogul could be as simple as telling us ARR, and as dynamic as analyzing revenue by product or customer type as we grew”
Opruimen wat automatisering meestal niet aankan
Wat de setup van Lavender extra complex maakte: hun abonnementsdata stond niet op één plek. Ze hadden meerdere Stripe-accounts voor de self-serve motion, plus SalesBricks voor enterprise deals. Vaak kwam één klant in alle drie de systemen voor. Een enterprise klant kon een contract in SalesBricks hebben, een eenmalige betaling in het ene Stripe-account en een terugkerend abonnement in het andere.
Vóór ChartMogul betekende die wildgroei rechttrekken: spreadsheets, workarounds, of simpelweg accepteren dat de cijfers nooit helemaal zouden kloppen. Met ChartMogul kon het team factuurdata direct aanpassen, meerdere records samenvoegen tot één klant, handmatig abonnementen aanmaken waar die ontbraken en eenmalige betalingen omzetten in abonnementsomzet waar nodig.
Die flexibiliteit bleek cruciaal. Lavender hoefde zijn processen niet om te bouwen naar een star datamodel; met ChartMogul konden ze vastleggen hoe de omzet daadwerkelijk door het bedrijf liep, en dat vervolgens standaardiseren.
Het bedrijf runnen op ChartMogul
Voor Elliott is ChartMogul nu de basis onder alle metrics van Lavender.
“ChartMogul is our source of truth… because it aggregates the information across products.”
Elliott gebruikt het dagelijks, van directierapportage tot inzicht in renewals. De wekelijkse directievergadering draait op churn, retention, renewals en ARR. Nieuwe abonnementen worden in realtime gecontroleerd en aankomende renewals gaan proactief naar het salesteam.
Toen Lavender het productaanbod uitbreidde, hielp ChartMogul het team ook te zien waar de groei vandaan kwam en wie die groei veroorzaakte. Met enrichment en segmentatie kon Lavender cohorten analyseren op:
- Branche
- Bedrijfsgrootte
- Regio
- Klantsegment
“Jordan said, ‘we can actually do data enrichment for you.’ Another life-saving miracle for us.”
Het resultaat: helderdere cohortanalyses, scherpere go-to-market-beslissingen en rapportage waar het hele bedrijf op durft te vertrouwen.
Elliotts advies: eerst vereenvoudigen, dan automatiseren
Voor Elliott is de les simpel en met pijn en moeite geleerd. Schone metrics komen niet uit complexe tooling. Ze komen uit consistente workflows, duidelijk eigenaarschap en operationele discipline.
“You need to simplify the workflow. Create a process where the data can be consistent. Assign an owner… then look for tools like ChartMogul to automate the work.”
Het doel was uiteindelijk niet meer software. Het was duidelijkheid, consistentie en een systeem waar het bedrijf op kon vertrouwen.