Resumen ejecutivo
Hace unas semanas compartí datos que muestran que la mayoría de las startups SaaS nunca lo consigue. Solo un 3,5 % llega a 20 M$ de ARR en los diez años siguientes al inicio de la monetización: peores probabilidades que entrar en Harvard o Stanford.
¿Qué tienen entonces de diferente esas empresas atípicas?
Para averiguarlo, exploré los datos de ChartMogul, la plataforma de métricas y crecimiento SaaS donde soy Analyst-in-Residence. El conjunto de datos de ChartMogul abarca 6.525 empresas de software con registros históricos de más de una década. Reconstruí paso a paso el recorrido de las startups que pasaron de 1 M$ a 20 M$ de ARR, y también el de las que no lo consiguieron.
Kyle es Analyst-in-Residence en ChartMogul. Ha pasado los últimos 15 años ayudando a startups de software a impulsar su crecimiento, monetizar sus productos y convertirse en líderes de su categoría.
Kyle también escribe el popular boletín semanal Growth Unhinged, donde explora lo inesperado que hay detrás de las startups de software que crecen más rápido hoy. Vive en Boston, Massachusetts.
Lo que encontré me sorprendió: las ganadoras no necesariamente empezaron mejor. Se volvieron mejores. Cambiaron de piel: mejoraron su mix de ingresos, su capacidad de monetización y su retención. Y luego vieron cómo esas mejoras se iban acumulando.
Alina Vandenberghe, cofundadora de Chili Piper, llegó a una conclusión parecida. Me contó que tuvieron que soltar todo lo que había impulsado a la startup hasta su primer 1,5 M$ y reinventar el negocio para la siguiente etapa de crecimiento.
In our case the biggest shift came when we learned to let go of everything that worked to get us to $1.5M. The strategy, the processes, the assumptions we had when we got started had to die for the next stage of our growth. Scaling in our case was less about efficiency (though we did a lot of that as well of course) but more about re-birth.
Este informe analiza con datos la reinvención de las startups: cómo se transformaron las atípicas y qué puedes hacer tú para entrar en ese escurridizo 3,5 %.
El camino hasta los 20 M$ de ARR
Lo primero que quise hacer fue dar marcha atrás en el tiempo para las empresas SaaS que llegaron a 20 M$ de ARR (llamémoslas las atípicas). Miré las métricas de esas atípicas cuando eran startups de 1 M$ de ARR y las comparé con las de sus pares que llegaron a 1 M$ de ARR y ahí se estancaron (llamémoslas las normalitas).
Las métricas típicas de las atípicas con 1 M$ de ARR:
- Crecimiento del 16,7 % mes a mes (MoM)
- Ingreso medio por cuenta (ARPA) de 564 $
- Retención bruta de ingresos (GRR) del 66,0 % y retención neta de ingresos (NRR) del 82,7 % en términos anualizados
- MRR neto nuevo procedente sobre todo de la adquisición, con un 15,4 % de expansión y un 1,7 % de reactivación
Lo interesante es que las métricas de partida eran bastante parecidas en atípicas y normalitas. La diferencia principal estaba en la tasa de crecimiento MoM. Las atípicas crecían un 16,7 % MoM de media; las normalitas, un 8,7 %. Crecer más rápido con 1 M$ de ARR sí alimenta el impulso futuro.
Pero ni siquiera esto es tan marcado como parece. Las normalitas del cuartil superior crecían un 20,1 % MoM. Dicho de otro modo, el 25 % mejor de las normalitas superaba a más de la mitad de las atípicas. Está claro que el impulso inicial no es el único factor en juego.
Veamos ahora las métricas típicas de las atípicas con 20 M$ de ARR:
- El crecimiento MoM bajó del 16,7 % al 5,1 %
- El ingreso medio por cuenta subió de 564 $ a 1.024 $
- El GRR subió del 66,0 % al 71,8 %, mientras que el NRR aumentó aún más, del 82,7 % al 92,8 %
- El MRR neto nuevo se volvió mucho más equilibrado, con un 34,7 % procedente de la expansión y un 3,8 % de la reactivación
Las métricas del cuartil superior cuentan una historia parecida: tasas de crecimiento a la baja, ARPA más alto, productos que retienen mejor, más ingresos por expansión.
Aquí es donde las atípicas empiezan a separarse del pelotón. Las atípicas eran notablemente mejores mejorando sus métricas de crecimiento que las normalitas. La fórmula de un impulso inicial más rápido combinado con mejoras operativas creó ventajas que se fueron acumulando año tras año.
Una nota sobre la metodología: todas las empresas clasificadas como normalitas llegaron a 1 M$ de ARR, pero no habían alcanzado los 20 M$ de ARR al menos 36 meses después del hito de 1 M$. La normalita mediana empezó a monetizar en diciembre de 2016, llegó a 1 M$ de ARR en junio de 2020 y a octubre de 2025 seguía sin alcanzar los 20 M$ de ARR. La atípica mediana empezó a monetizar en abril de 2017, llegó a 1 M$ de ARR en junio de 2019 y alcanzó los 20 M$ de ARR en septiembre de 2023.
Una startup SaaS puede cambiar de piel
Después miré cómo las atípicas del SaaS cambiaron sus métricas de crecimiento en el camino de 1 a 20 M$ de ARR.
Pocas (un 16 %) lograron acelerar el crecimiento. Pero la mayoría mejoró en todo lo demás.
- Expansión como porcentaje del MRR neto nuevo: el 86 % la mejoró más de un 10 %
- Ingreso medio por cuenta (ARPA): el 72 % lo mejoró más de un 10 %
- Porcentaje de MRR en planes anuales: el 71 % lo mejoró más de un 10 %
- Reactivación como porcentaje del MRR neto nuevo: el 60 % la mejoró más de un 10 %
- Retención bruta de ingresos (GRR): el 51 % la mejoró más de un 10 %
Al final, una empresa SaaS sí puede cambiar de piel. Eso no quiere decir que sea fácil. Las normalitas tenían muchas menos probabilidades de mejorar sus métricas. Y, cuando lo hacían, las mejoras solían ser mucho más pequeñas.
Las atípicas aumentaron su ARPA un 82 %; las normalitas lo aumentaron un 63 %. Ten en cuenta que hay muchos caminos hacia un ARPA más alto: monetizar productos nuevos, subir de mercado, subir precios, reducir descuentos o impulsar más uso/consumo. El denominador común es aumentar el valor percibido con el tiempo y monetizar a la vez ese valor extra. Y ayuda tener un modelo de pricing con varias palancas para expandir a tus mejores clientes.
Daniel Lang, CEO de Mangomint, atribuye su éxito a haber ampliado poco a poco la superficie del producto, lanzando tres productos nuevos importantes en los últimos años.
We grew by staying focused on one specific type of customer, mid-sized salons and spas, and gradually expanding the surface area to solve more and more of their problems. In just the last few years we added an advanced marketing automation product, a full communication suite (phone, texting, chat), and payroll. This not only improved retention, it helped us attract new customers by giving owners even more reasons to switch off legacy systems.
Las atípicas aumentaron su NRR unos 10 puntos porcentuales (pp); las normalitas lo aumentaron 4,2 pp. Un motor clave de esto es pasar de un solo producto a multiproducto, lo que da más superficie para expandir clientes. Históricamente, la regla de oro era esperar a tener 20-50 M$ de ARR antes de pasar a multiproducto. Sospecho que ese umbral de ARR está bajando y seguirá bajando con la IA.
Archie Hollingsworth, cofundador de Fyxer, señaló que en los productos de IA el gran salto llega cuando convences a los clientes de sustituir sus hábitos. Apuntaron a un flujo de trabajo central —organizar y escribir correos— y luego trabajaron duro para convertir a los primeros usuarios en superfans que ayudaran a Fyxer a pasar de un solo usuario a cinco o diez dentro de una organización. (Su retención neta de ingresos, que compartimos en un artículo anterior, es bastante envidiable.)
In AI, the breakthrough isn’t invention, it’s habit replacement. We’re not creating new behaviors yet, we’re automating the old ones. The smartest thing we did was choose a universal workflow, organizing and writing emails, and made it effortless with zero prompting (because adoption of new tech is so hard) to win 100 superfans. Then we asked every single one of them to post online if they loved it.
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| jun 2024 | 108% | 117% | 126% | 123% | 182% | 186% | 189% | 194% | 192% | 189% | 187% | 183% |
| jul 2024 | 109% | 118% | 140% | 143% | 145% | 136% | 144% | 148% | 150% | 150% | 149% | |
| ago 2024 | 114% | 113% | 116% | 116% | 110% | 86% | 84% | 78% | 80% | 75% | ||
| sep 2024 | 133% | 149% | 149% | 142% | 144% | 149% | 149% | 147% | 148% | |||
| oct 2024 | 150% | 203% | 202% | 191% | 160% | 152% | 153% | 144% | ||||
| nov 2024 | 128% | 136% | 138% | 134% | 131% | 130% | 132% | |||||
| dic 2024 | 115% | 456% | 455% | 446% | 443% | 445% | ||||||
| ene 2025 | 128% | 118% | 122% | 118% | 116% | |||||||
| feb 2025 | 113% | 109% | 104% | 105% | ||||||||
| mar 2025 | 109% | 112% | 108% | |||||||||
| abr 2025 | 112% | 116% | ||||||||||
| may 2025 | 109% | |||||||||||
| Media ponderada | 114% | 142% | 156% | 184% | 230% | 274% | 143% | 148% | 150% | 149% | 167% | 183% |
Las diferencias entre atípicas y normalitas quizá no suenen enormes a primera vista. Merece la pena estudiar cómo incluso mejoras pequeñas pueden cambiar de raíz la trayectoria de una empresa SaaS con el tiempo. La paciencia es esencial.
Amjad Masad, fundador y CEO de Replit, contó que el progreso de su equipo no se reflejaba de inmediato en los ingresos de la empresa. Él seguía KPI internos y pequeñas victorias que consideraba mejores indicadores adelantados y que acabarían acumulándose con el tiempo.
In the early years, external metrics didn’t always reflect progress. The hardest part was staying locked in even when others seemed to be growing faster. We reframed success around internal scoreboards like making daily progress, learning faster, and compounding small wins until growth became unstoppable.
Zeb Evans, fundador y CEO de ClickUp, opina algo parecido. Aunque el negocio es hoy un gigante, llegaron a 20 M$ de ARR en bootstrapping en una de las categorías más competitivas del software. Zeb lo atribuye a una obsesión casi enfermiza por medir el progreso incremental cada semana, y no cada trimestre o cada año.
Bootstrapping forced us to focus on profitability and control our own destiny. Most companies measured progress quarterly; we measured it weekly. We've shipped massive new features every week since day 1, and still do so today, delighting our community who help us build and iterate.
El efecto compuesto en el SaaS
El equipo de ChartMogul lanzó hace poco la función Scenarios, que permite a las empresas modelar cómo distintas palancas de «¿y si...?» afectarían a su ARR y a su número de suscriptores a futuro.
Usé Scenarios para crear una empresa SaaS compuesta de 10 M$ de ARR que crece un 11 % año contra año. Es un ejemplo ilustrativo, aunque refleja lo más habitual en el conjunto de datos de ChartMogul. Es la Baseline del gráfico de abajo.
Después ejecuté cinco escenarios distintos de iniciativas de crecimiento a lo largo de tres años, incluyendo casos de pricing, adquisición y churn. Cada escenario asumía una mejora del 50 % en ese periodo.
Lo que encontré:
- Subir precios a los clientes actuales tuvo el menor impacto, aunque aun así supuso 1,7 M$ de ARR extra al cabo de tres años. ¡No está mal!
- Subir precios a los clientes nuevos tuvo un impacto mayor: añadió 5,4 M$ de ARR al cabo de tres años. Este único cambio prácticamente duplicó la tasa de crecimiento anual, del 11 % al 24 %.
- Aumentar la adquisición equivale a subir precios a los clientes nuevos en cuanto a impacto en el ARR. (Aunque esto probablemente exigiría también más gasto de marketing o más comerciales.)
- Subir precios tanto a los clientes actuales como a los nuevos añade 7,1 M$ de ARR al cabo de tres años. Puede parecer mucho, pero recuerda que las atípicas consiguieron aumentar su ingreso medio por cliente un 82 % en el camino de 1 a 20 M$ de ARR. Este cambio elevaría la tasa de crecimiento anual del 11 % hasta el 28 %.
- Reducir el churn es lo que tiene mayor impacto de todo y añade 8,9 M$ de ARR al cabo de tres años. Equivaldría a mejorar la retención bruta de ingresos (GRR) del 66 % al 83 %. En otras palabras: no es imposible, pero sí estadísticamente improbable.
Ahora imagina el efecto de subir precios y reducir el churn a la vez. El impacto combinado saca el crecimiento del ARR fuera del gráfico (literalmente). Ese es, en resumen, el camino de las atípicas.
Sigue subiendo el listón
Si has superado los 20 M$ de ARR, has dejado atrás al 96,5 % de tus pares. Este camino no estaba escrito de antemano en tu rendimiento inicial. No ocurrió sin más porque construyeras un producto nativo de IA o te mudaras a San Francisco.
Tampoco ocurrió porque copiaras el playbook de los demás. Varun Anand, cofundador de Clay, insistió en que los fundadores tienen que confiar en su instinto y buscar lo que resulta auténtico para su negocio.
Experts will give you well-meaning advice but only you know what will authentically work for your business. It's why we hired GTM engineers (technical product experts) to sell Clay instead of traditional AEs, as we continue to optimize for adoption and usage vs immediate revenue maximization.
Llegar a 20 M$ de ARR fue el resultado de construir productos valiosos, encontrar formas de monetizarlos y mejorar de forma constante la experiencia de cliente alrededor de tu producto. Va por quienes siguen subiendo el listón.
Metodología y glosario
Fuentes de datos y marco de análisis: para crear este informe analizamos datos anonimizados y agregados de ChartMogul.
Fuentes de datos: movimientos de MRR de ChartMogul, excluyendo las cuentas sandbox; los cálculos de NRR y GRR de ChartMogul; la herramienta Scenarios de ChartMogul.
Estadísticas de las empresas que llegan a 20 M$ y análisis similares: con los datos de movimientos de MRR, recuperamos información y calculamos métricas de cada empresa en los hitos de 1 M$ y 20 M$ de ARR. Entre las métricas había cosas como tasas de crecimiento, ratios como expansión sobre ARR total, ARPA, NRR/GRR, etc. Después analizamos esos resultados agrupándolos en cuartiles y comparándolos entre distintos hitos de ARR.
Análisis de escenarios: usamos la herramienta oficial de escenarios de ChartMogul para ejecutar escenarios en todas las empresas elegibles y después agregamos los resultados.
Métricas: ARPA, tasa de crecimiento de ingresos, retención bruta de ingresos (GRR), retención neta de ingresos (NRR), % de nuevo negocio sobre el total de ingresos añadidos, % de reactivación sobre el total de ingresos añadidos, % de expansión sobre el total de ingresos añadidos, % del total de ingresos añadidos en planes mensuales, % del total de ingresos añadidos en planes anuales.