Sintesi
Qualche settimana fa ho condiviso dati che mostrano come la maggior parte delle startup SaaS non ce la faccia mai. Solo il 3,5% raggiunge 20 M$ di ARR entro dieci anni dall’inizio della monetizzazione: probabilità peggiori che entrare ad Harvard o a Stanford.
Cosa rende diverse quelle outlier?
Per scoprirlo ho esplorato i dati di ChartMogul, la piattaforma di metriche e crescita SaaS dove sono Analyst-in-Residence. Il dataset di ChartMogul copre 6.525 aziende software con dati storici che risalgono a oltre dieci anni. Ho ripercorso passo per passo il cammino delle startup che sono passate da 1 M$ a 20 M$ di ARR e di quelle che non ce l’hanno fatta.
Kyle è Analyst-in-Residence in ChartMogul. Ha passato gli ultimi 15 anni ad aiutare le startup software a alimentare la crescita, monetizzare i propri prodotti e diventare leader di categoria.
Kyle scrive anche la popolare newsletter settimanale Growth Unhinged, in cui esplora l’imprevisto dietro le startup software che crescono più rapidamente oggi. Vive a Boston, in Massachusetts.
Ciò che ho trovato mi ha sorpreso: chi ha vinto non è necessariamente partito meglio. È diventato migliore. Hanno cambiato pelle, migliorando il mix di ricavi, la capacità di monetizzare e la retention. E hanno visto quei miglioramenti comporsi uno sull’altro.
Alina Vandenberghe, co-fondatrice di Chili Piper, è arrivata alla stessa conclusione. Mi ha raccontato che hanno dovuto lasciar andare tutto ciò che aveva spinto la startup fino ai suoi primi 1,5 M$, reinventando il business per la fase di crescita successiva.
In our case the biggest shift came when we learned to let go of everything that worked to get us to $1.5M. The strategy, the processes, the assumptions we had when we got started had to die for the next stage of our growth. Scaling in our case was less about efficiency (though we did a lot of that as well of course) but more about re-birth.
Questo report guarda ai dati della reinvenzione di una startup: come si sono trasformate le outlier e cosa puoi fare per entrare in quel 3,5% che sfugge a tutti.
Il percorso verso 20 M$ di ARR
La prima cosa che volevo fare era riavvolgere il nastro per le aziende SaaS arrivate a 20 M$ di ARR (chiamiamole le outlier). Ho guardato le metriche di queste outlier quando erano startup da 1 M$ di ARR e le ho confrontate con quelle dei pari che sono arrivati a 1 M$ di ARR per poi fermarsi lì (chiamiamole le normie).
Le metriche tipiche delle outlier a 1 M$ di ARR:
- Crescita del 16,7% mese su mese (MoM)
- Ricavo medio per account (ARPA) di 564 $
- Gross revenue retention (GRR) del 66,0% e net revenue retention (NRR) dell’82,7% su base annualizzata
- MRR netto nuovo che arriva soprattutto dall’acquisizione, con il 15,4% dall’espansione e l’1,7% dalla riattivazione
Curiosamente, le metriche di partenza erano piuttosto simili tra outlier e normie. La differenza principale era il tasso di crescita MoM. Le outlier crescevano in media del 16,7% al mese; le normie dell’8,7%. Crescere più rapidamente a 1 M$ di ARR dà davvero slancio al futuro.
Ma nemmeno questo dato è così netto come sembra. Le normie del quartile superiore crescevano del 20,1% al mese. Detto in altro modo: il 25% migliore delle normie ha superato più della metà delle outlier. È chiaro che lo slancio iniziale non è l’unico fattore in gioco.
Ora guardiamo le metriche tipiche delle outlier a 20 M$ di ARR:
- La crescita MoM è scesa dal 16,7% al 5,1%
- Il ricavo medio per account è passato da 564 $ a 1.024 $
- Il GRR è salito dal 66,0% al 71,8%, mentre l’NRR è cresciuto ancora di più, dall’82,7% al 92,8%
- L’MRR netto nuovo è diventato molto più equilibrato, con il 34,7% dall’espansione e il 3,8% dalla riattivazione
Le metriche del quartile superiore raccontano la stessa storia: tassi di crescita in calo, ARPA più alto, prodotti più sticky, più ricavi da espansione.
È qui che le outlier iniziano a staccarsi dal gruppo. Sono state molto più brave delle normie a migliorare le proprie metriche di crescita. La formula — slancio iniziale più rapido unito a miglioramenti operativi — ha creato vantaggi che si sono composti anno dopo anno.
Una nota metodologica: tutte le aziende classificate come normie hanno raggiunto 1 M$ di ARR, ma non erano arrivate a 20 M$ di ARR entro almeno 36 mesi dal traguardo di 1 M$. La normie mediana ha iniziato a monetizzare a dicembre 2016, ha raggiunto 1 M$ di ARR a giugno 2020 e a ottobre 2025 non era ancora arrivata a 20 M$ di ARR. L’outlier mediana ha iniziato a monetizzare ad aprile 2017, ha raggiunto 1 M$ di ARR a giugno 2019 ed è arrivata a 20 M$ di ARR a settembre 2023.
Una startup SaaS può cambiare pelle
Poi ho guardato come le outlier SaaS hanno cambiato le proprie metriche di crescita nel percorso da 1 a 20 M$ di ARR.
Poche (il 16%) sono riuscite ad accelerare la crescita. Ma la maggioranza è migliorata in tutto il resto.
- L’espansione come quota dell’MRR netto nuovo: l’86% l’ha migliorata di oltre il 10%
- Ricavo medio per account (ARPA): il 72% l’ha migliorato di oltre il 10%
- Quota di MRR su piani annuali: il 71% l’ha migliorata di oltre il 10%
- La riattivazione come quota dell’MRR netto nuovo: il 60% l’ha migliorata di oltre il 10%
- Gross revenue retention (GRR): il 51% l’ha migliorata di oltre il 10%
Alla fine un’azienda SaaS può cambiare pelle. Questo non vuol dire che sia facile. Le normie hanno migliorato le proprie metriche molto più raramente. E, quando l’hanno fatto, i miglioramenti sono stati molto più contenuti.
Le outlier hanno aumentato l’ARPA dell’82%; le normie del 63%. Tieni presente che le strade verso un ARPA più alto sono molte: monetizzare nuovi prodotti, salire di mercato, alzare i prezzi, ridurre gli sconti o spingere più utilizzo/consumo. Il denominatore comune è aumentare il valore percepito nel tempo e monetizzare contemporaneamente quel valore in più. E aiuta avere un modello di pricing con più leve per espandere i clienti migliori.
Daniel Lang, CEO di Mangomint, attribuisce il loro successo all’ampliamento graduale della superficie di prodotto, con tre nuovi prodotti importanti lanciati negli ultimi anni.
We grew by staying focused on one specific type of customer, mid-sized salons and spas, and gradually expanding the surface area to solve more and more of their problems. In just the last few years we added an advanced marketing automation product, a full communication suite (phone, texting, chat), and payroll. This not only improved retention, it helped us attract new customers by giving owners even more reasons to switch off legacy systems.
Le outlier hanno aumentato l’NRR di circa 10 punti percentuali (pp); le normie di 4,2 pp. Un motore importante è il passaggio da singolo prodotto a multi-prodotto, che offre più superficie su cui espandere i clienti. Storicamente la regola empirica era aspettare i 20-50 M$ di ARR prima di diventare multi-prodotto. Sospetto che questa soglia di ARR si stia abbassando e che continuerà a scendere con l’IA.
Archie Hollingsworth, co-fondatore di Fyxer, ha fatto notare che nei prodotti di IA la svolta arriva quando convinci i clienti a sostituire le proprie abitudini. Hanno puntato su un workflow centrale — organizzare e scrivere email — e poi hanno lavorato duro per trasformare i primi utenti in superfan capaci di far crescere Fyxer da un singolo utente a cinque o dieci dentro la stessa organizzazione. (La loro net revenue retention, condivisa in un post precedente, è piuttosto invidiabile.)
In AI, the breakthrough isn’t invention, it’s habit replacement. We’re not creating new behaviors yet, we’re automating the old ones. The smartest thing we did was choose a universal workflow, organizing and writing emails, and made it effortless with zero prompting (because adoption of new tech is so hard) to win 100 superfans. Then we asked every single one of them to post online if they loved it.
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Giu 2024 | 108% | 117% | 126% | 123% | 182% | 186% | 189% | 194% | 192% | 189% | 187% | 183% |
| Lug 2024 | 109% | 118% | 140% | 143% | 145% | 136% | 144% | 148% | 150% | 150% | 149% | |
| Ago 2024 | 114% | 113% | 116% | 116% | 110% | 86% | 84% | 78% | 80% | 75% | ||
| Set 2024 | 133% | 149% | 149% | 142% | 144% | 149% | 149% | 147% | 148% | |||
| Ott 2024 | 150% | 203% | 202% | 191% | 160% | 152% | 153% | 144% | ||||
| Nov 2024 | 128% | 136% | 138% | 134% | 131% | 130% | 132% | |||||
| Dic 2024 | 115% | 456% | 455% | 446% | 443% | 445% | ||||||
| Gen 2025 | 128% | 118% | 122% | 118% | 116% | |||||||
| Feb 2025 | 113% | 109% | 104% | 105% | ||||||||
| Mar 2025 | 109% | 112% | 108% | |||||||||
| Apr 2025 | 112% | 116% | ||||||||||
| Mag 2025 | 109% | |||||||||||
| Media ponderata | 114% | 142% | 156% | 184% | 230% | 274% | 143% | 148% | 150% | 149% | 167% | 183% |
A prima vista le differenze tra outlier e normie possono non sembrare enormi. Vale la pena studiare come anche piccoli miglioramenti riescano a cambiare in modo profondo la traiettoria di un’azienda SaaS nel tempo. La pazienza è essenziale.
Amjad Masad, fondatore e CEO di Replit, racconta che i progressi del suo team non si vedevano subito nel fatturato dell’azienda. Monitorava KPI interni e piccole vittorie, che considerava indicatori anticipatori migliori e che col tempo si sarebbero composti.
In the early years, external metrics didn’t always reflect progress. The hardest part was staying locked in even when others seemed to be growing faster. We reframed success around internal scoreboards like making daily progress, learning faster, and compounding small wins until growth became unstoppable.
Zeb Evans, fondatore e CEO di ClickUp, ha espresso un’idea simile. Oggi l’azienda è un colosso, ma è arrivata a 20 M$ di ARR in bootstrap, in una delle categorie più competitive del software. Zeb attribuisce il merito a una quasi ossessione per il monitoraggio dei progressi incrementali su base settimanale, anziché trimestrale o annuale.
Bootstrapping forced us to focus on profitability and control our own destiny. Most companies measured progress quarterly; we measured it weekly. We've shipped massive new features every week since day 1, and still do so today, delighting our community who help us build and iterate.
L’effetto composto in un’azienda SaaS
Il team di ChartMogul ha introdotto di recente la funzionalità Scenarios, che permette alle aziende di modellare l’impatto di diverse leve «e se?» sull’ARR e sul numero di abbonati futuri.
Ho usato Scenarios per costruire un’azienda SaaS composita da 10 M$ di ARR che cresce dell’11% anno su anno. È un esempio illustrativo, anche se rispecchia il caso più comune nel dataset di ChartMogul. Nel grafico qui sotto è la Baseline.
Poi ho eseguito cinque scenari diversi di iniziative di crescita su un periodo di tre anni, tra cui casi di pricing, acquisizione e churn. Ogni scenario ipotizza un miglioramento del 50% nel periodo.
Cosa ho trovato:
- Aumentare i prezzi per gli attuali clienti ha avuto l’impatto più piccolo, pur valendo 1,7 M$ di ARR in più dopo tre anni. Non male!
- Aumentare i prezzi per i nuovi clienti ha avuto un impatto maggiore, aggiungendo 5,4 M$ di ARR dopo tre anni. Da sola, questa modifica ha praticamente raddoppiato il tasso di crescita annuo, dall’11% al 24%.
- Aumentare l’acquisizione equivale, in termini di impatto sull’ARR, ad alzare i prezzi per i nuovi clienti. (Anche se probabilmente richiederebbe spesa di marketing aggiuntiva o più persone nel sales.)
- Aumentare i prezzi sia per gli attuali sia per i nuovi clienti aggiunge 7,1 M$ di ARR dopo tre anni. Può sembrare tanto, ma ricorda che le outlier hanno aumentato il ricavo medio per cliente dell’82% nel percorso da 1 a 20 M$ di ARR. Questa modifica porterebbe il tasso di crescita annuo dall’11% fino al 28%.
- Ridurre il churn ha l’impatto singolo più grande e aggiunge 8,9 M$ di ARR dopo tre anni. Equivarrebbe a migliorare la gross revenue retention (GRR) dal 66% all’83%. In altre parole: non è impossibile, ma è statisticamente improbabile.
Ora immagina l’effetto di alzare i prezzi e ridurre il churn allo stesso tempo. L’impatto combinato porta la crescita dell’ARR fuori dal grafico (letteralmente). È il percorso delle outlier in sintesi.
Continua ad alzare l’asticella
Se hai superato i 20 M$ di ARR, hai fatto meglio del 96,5% dei tuoi pari. Questo percorso non era scritto nelle tue performance iniziali. Non è successo solo perché hai costruito un prodotto nativo IA o ti sei trasferito a San Francisco.
E non è successo nemmeno perché hai copiato il playbook di tutti gli altri. Varun Anand, co-fondatore di Clay, ha insistito sul fatto che i fondatori devono fidarsi del proprio istinto e cercare ciò che è autentico per il loro business.
Experts will give you well-meaning advice but only you know what will authentically work for your business. It's why we hired GTM engineers (technical product experts) to sell Clay instead of traditional AEs, as we continue to optimize for adoption and usage vs immediate revenue maximization.
Arrivare a 20 M$ di ARR è stato il risultato indiretto di costruire prodotti di valore, trovare modi per monetizzarli e migliorare con costanza l’esperienza cliente intorno al prodotto. Un brindisi a chi continua ad alzare l’asticella.
Metodologia e glossario
Fonti dei dati e quadro di analisi: per realizzare questo report abbiamo analizzato dati anonimizzati e aggregati di ChartMogul.
Fonti dei dati: movimenti di MRR di ChartMogul, esclusi gli account sandbox; i calcoli di NRR e GRR di ChartMogul; lo strumento Scenarios di ChartMogul.
Statistiche sulle aziende che raggiungono 20 M$ e analisi collegate: usando i dati dei movimenti di MRR, abbiamo estratto i dati e calcolato le metriche relative al momento in cui ciascuna azienda si trovava ai traguardi di 1 M$ e 20 M$ di ARR. Tra le metriche: tassi di crescita, rapporti come l’espansione sull’ARR totale, ARPA, NRR/GRR ecc. Abbiamo poi analizzato quei risultati raggruppandoli in quartili e confrontandoli tra i diversi traguardi di ARR.
Analisi degli scenari: abbiamo usato lo strumento ufficiale Scenarios di ChartMogul per eseguire gli scenari su tutte le aziende idonee e abbiamo poi aggregato i risultati.
Metriche: ARPA, tasso di crescita dei ricavi, Gross Revenue Retention (GRR), Net Revenue Retention (NRR), % di new business sul totale dei ricavi aggiunti, % di riattivazione sul totale dei ricavi aggiunti, % di espansione sul totale dei ricavi aggiunti, % del totale dei ricavi aggiunti su piani mensili, % del totale dei ricavi aggiunti su piani annuali.