Samenvatting
Een paar weken terug deelde ik data waaruit blijkt dat de meeste SaaS-startups het niet halen. Slechts 3,5% haalt binnen tien jaar na de start van de monetarisatie $20 mln ARR: een kleinere kans dan toegelaten worden op Harvard of Stanford.
Wat maakt die uitschieters dan anders?
Om dat uit te zoeken verkende ik data van ChartMogul, het SaaS-metrics- en growthplatform waar ik Analyst-in-Residence ben. De dataset van ChartMogul omvat 6.525 softwarebedrijven met historische gegevens die meer dan een decennium teruggaan. Ik liep precies de stappen na van startups die van $1 mln naar $20 mln ARR groeiden, en van de startups die het niet haalden.
Kyle is Analyst-in-Residence bij ChartMogul. Hij heeft de afgelopen 15 jaar softwarestartups geholpen hun groei te voeden, hun producten te monetariseren en categorieleider te worden.
Kyle schrijft ook de populaire wekelijkse nieuwsbrief Growth Unhinged, waarin hij het onverwachte achter de snelst groeiende softwarestartups van vandaag verkent. Hij woont in Boston, Massachusetts.
Wat ik vond verraste me: de winnaars begonnen niet per se beter. Ze werden beter. Ze vonden zichzelf opnieuw uit en verbeterden hun omzetmix, hun vermogen om te monetariseren en hun retentie. En daarna zagen ze die verbeteringen zich opstapelen.
Chili Piper-medeoprichter Alina Vandenberghe had een vergelijkbaar inzicht. Ze vertelde me dat ze alles moesten laten gaan wat de startup naar de eerste $1,5 mln had gebracht, en het bedrijf opnieuw moesten uitvinden voor de volgende groeifase.
In our case the biggest shift came when we learned to let go of everything that worked to get us to $1.5M. The strategy, the processes, the assumptions we had when we got started had to die for the next stage of our growth. Scaling in our case was less about efficiency (though we did a lot of that as well of course) but more about re-birth.
Dit stuk kijkt datagedreven naar het opnieuw uitvinden van een startup: hoe de uitschieters zich omvormden en wat jij kunt doen om bij die schaarse 3,5% te horen.
Het pad naar $20 mln ARR
Als eerste wilde ik de klok terugdraaien voor de SaaS-bedrijven die $20 mln ARR haalden (laten we ze de uitschieters noemen). Ik keek naar de metrics van die uitschieters toen ze nog startups van $1 mln ARR waren, en vergeleek die met peers die $1 mln ARR haalden en daarna bleven steken (laten we ze de normies noemen).
De typische metrics van uitschieters op $1 mln ARR:
- Groei van 16,7% maand-op-maand (MoM)
- Een average revenue per account (ARPA) van $564
- Een gross revenue retention (GRR) van 66,0% en een net revenue retention (NRR) van 82,7% op jaarbasis
- Netto nieuwe MRR die vooral uit acquisitie komt, met 15,4% uit expansie en 1,7% uit reactivatie
Opvallend: de beginmetrics van uitschieters en normies lagen dicht bij elkaar. Het grootste verschil zat in het maand-op-maand groeicijfer. Uitschieters groeiden gemiddeld 16,7% MoM; normies 8,7%. Sneller groeien op $1 mln ARR geeft dus wel degelijk momentum voor later.
Maar zelfs dat verschil is minder uitgesproken dan het lijkt. De normies in het bovenste kwartiel groeiden 20,1% MoM. Anders gezegd: de bovenste 25% van de normies ging harder dan meer dan de helft van de uitschieters. Beginmomentum is dus duidelijk niet de enige factor.
Kijk nu naar de typische metrics van uitschieters op $20 mln ARR:
- De MoM-groei zakte van 16,7% naar 5,1%
- De average revenue per account steeg van $564 naar $1.024
- De GRR ging van 66,0% naar 71,8%, en de NRR steeg nog sterker: van 82,7% naar 92,8%
- De netto nieuwe MRR werd veel evenwichtiger, met 34,7% uit expansie en 3,8% uit reactivatie
De metrics van het bovenste kwartiel vertellen hetzelfde verhaal: dalende groeicijfers, een hogere ARPA, producten die klanten beter vasthouden, meer expansieomzet.
Hier lopen de uitschieters weg van de rest. Zij waren merkbaar beter in het verbeteren van hun groeimetrics dan de normies. De combinatie van sneller beginmomentum met operationele verbeteringen leverde voordelen op die jaar na jaar op elkaar stapelden.
Een noot over de methodologie: alle bedrijven die als normie zijn geclassificeerd haalden $1 mln ARR, maar hadden minimaal 36 maanden na die mijlpaal nog geen $20 mln ARR gehaald. De mediane normie begon in december 2016 met monetariseren, haalde in juni 2020 $1 mln ARR en had in oktober 2025 nog geen $20 mln ARR. De mediane uitschieter begon in april 2017 met monetariseren, haalde in juni 2019 $1 mln ARR en bereikte in september 2023 $20 mln ARR.
Een SaaS-startup kan zichzelf opnieuw uitvinden
Daarna keek ik hoe de SaaS-uitschieters hun groeimetrics veranderden op het pad van $1 mln naar $20 mln ARR.
Weinig bedrijven (16%) slaagden erin hun groei te versnellen. Maar de meeste werden beter in al het andere.
- Expansie als aandeel van de netto nieuwe MRR: 86% verbeterde dit met meer dan 10%
- Average revenue per account (ARPA): 72% verbeterde dit met meer dan 10%
- Aandeel van de MRR op jaarplannen: 71% verbeterde dit met meer dan 10%
- Reactivatie als aandeel van de netto nieuwe MRR: 60% verbeterde dit met meer dan 10%
- Gross revenue retention (GRR): 51% verbeterde dit met meer dan 10%
Een SaaS-bedrijf kan zichzelf dus wél opnieuw uitvinden. Dat betekent niet dat het makkelijk is. Bij de normies was de kans veel kleiner dat ze hun metrics verbeterden. En als ze dat deden, waren de verbeteringen meestal veel kleiner.
Uitschieters verhoogden hun ARPA met 82%; normies met 63%. Bedenk dat er veel wegen naar een hogere ARPA leiden: nieuwe producten monetariseren, upmarket gaan, prijzen verhogen, minder korting geven of meer gebruik en consumptie stimuleren. De gemene deler is dat je de waargenomen waarde in de loop van de tijd vergroot en die extra waarde tegelijk monetariseert. En het helpt om een prijsmodel te hebben met meerdere hefbomen om je beste klanten te laten uitbreiden.
Mangomint-CEO Daniel Lang schrijft hun succes toe aan het geleidelijk uitbreiden van het productoppervlak, met drie grote nieuwe producten in de afgelopen jaren.
We grew by staying focused on one specific type of customer, mid-sized salons and spas, and gradually expanding the surface area to solve more and more of their problems. In just the last few years we added an advanced marketing automation product, a full communication suite (phone, texting, chat), and payroll. This not only improved retention, it helped us attract new customers by giving owners even more reasons to switch off legacy systems.
Uitschieters verhoogden hun NRR met ongeveer 10 procentpunt (pp); normies met 4,2 pp. Een belangrijke motor daarachter is de stap van één product naar meerdere producten, waardoor er meer oppervlak is om klanten te laten uitbreiden. De vuistregel was altijd om te wachten tot je op $20-50 mln ARR zit voordat je multi-product gaat. Ik vermoed dat die ARR-drempel daalt en met AI verder zal blijven dalen.
Fyxer-medeoprichter Archie Hollingsworth wees erop dat de doorbraak bij AI-producten komt van klanten hun gewoontes laten vervangen. Zij pakten één kernworkflow aan, e-mail organiseren en schrijven, en werkten er hard aan om vroege gebruikers om te vormen tot superfans die Fyxer hielpen om van één gebruiker vijf of tien binnen een organisatie te maken. (Hun net revenue retention, gedeeld in een eerder stuk, is behoorlijk benijdenswaardig.)
In AI, the breakthrough isn’t invention, it’s habit replacement. We’re not creating new behaviors yet, we’re automating the old ones. The smartest thing we did was choose a universal workflow, organizing and writing emails, and made it effortless with zero prompting (because adoption of new tech is so hard) to win 100 superfans. Then we asked every single one of them to post online if they loved it.
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| jun 2024 | 108% | 117% | 126% | 123% | 182% | 186% | 189% | 194% | 192% | 189% | 187% | 183% |
| jul 2024 | 109% | 118% | 140% | 143% | 145% | 136% | 144% | 148% | 150% | 150% | 149% | |
| aug 2024 | 114% | 113% | 116% | 116% | 110% | 86% | 84% | 78% | 80% | 75% | ||
| sep 2024 | 133% | 149% | 149% | 142% | 144% | 149% | 149% | 147% | 148% | |||
| okt 2024 | 150% | 203% | 202% | 191% | 160% | 152% | 153% | 144% | ||||
| nov 2024 | 128% | 136% | 138% | 134% | 131% | 130% | 132% | |||||
| dec 2024 | 115% | 456% | 455% | 446% | 443% | 445% | ||||||
| jan 2025 | 128% | 118% | 122% | 118% | 116% | |||||||
| feb 2025 | 113% | 109% | 104% | 105% | ||||||||
| mrt 2025 | 109% | 112% | 108% | |||||||||
| apr 2025 | 112% | 116% | ||||||||||
| mei 2025 | 109% | |||||||||||
| Gewogen gem. | 114% | 142% | 156% | 184% | 230% | 274% | 143% | 148% | 150% | 149% | 167% | 183% |
Op het eerste gezicht klinken de verschillen tussen uitschieters en normies misschien niet enorm. Toch is het de moeite waard om te bekijken hoe zelfs kleine verbeteringen het traject van een SaaS-bedrijf op termijn fundamenteel veranderen. Geduld is essentieel.
Replit-oprichter en CEO Amjad Masad zei dat de voortgang van zijn team niet meteen zichtbaar was in de omzet van het bedrijf. Hij volgde interne KPI’s en kleine successen, die hij als betere leading indicators zag en die zich met de tijd zouden opstapelen.
In the early years, external metrics didn’t always reflect progress. The hardest part was staying locked in even when others seemed to be growing faster. We reframed success around internal scoreboards like making daily progress, learning faster, and compounding small wins until growth became unstoppable.
ClickUp-oprichter en CEO Zeb Evans zei iets vergelijkbaars. Het bedrijf is nu een kolos, maar ze bootstrapten zich naar $20 mln ARR in een van de meest competitieve categorieën binnen software. Zeb schrijft dat toe aan een bijna-obsessie met het bijhouden van kleine voortgang, per week in plaats van per kwartaal of per jaar.
Bootstrapping forced us to focus on profitability and control our own destiny. Most companies measured progress quarterly; we measured it weekly. We've shipped massive new features every week since day 1, and still do so today, delighting our community who help us build and iterate.
Samengestelde groei in SaaS
Het team van ChartMogul introduceerde recent een Scenarios-functie, waarmee bedrijven kunnen modelleren hoe verschillende “wat als?”-hefbomen hun toekomstige ARR en abonneeaantal beïnvloeden.
Met Scenarios bouwde ik een samengesteld SaaS-bedrijf van $10 mln ARR dat 11% op jaarbasis groeit. Dat is een illustratief voorbeeld, maar het sluit aan op wat het meest voorkomt in de dataset van ChartMogul. Het is de Baseline in de grafiek hieronder.
Daarna liet ik vijf verschillende scenario’s voor groei-initiatieven lopen over een periode van drie jaar, met cases rond pricing, acquisitie en churn. Elk scenario gaat uit van een verbetering van 50% over die periode.
Wat ik vond:
- Prijzen verhogen voor bestaande klanten had de kleinste impact, al leverde dat na drie jaar nog altijd $1,7 mln extra ARR op. Niet slecht!
- Prijzen verhogen voor nieuwe klanten had meer impact: na drie jaar $5,4 mln extra ARR. Die ene verandering verdubbelde het jaarlijkse groeicijfer van 11% naar 24%.
- Meer acquisitie komt qua ARR-impact overeen met prijzen verhogen voor nieuwe klanten. (Al vraagt dat waarschijnlijk ook extra marketingbudget of meer salesmensen.)
- Prijzen verhogen voor zowel bestaande als nieuwe klanten levert na drie jaar $7,1 mln extra ARR op. Dat lijkt misschien veel, maar bedenk dat de uitschieters hun gemiddelde omzet per klant met 82% verhoogden op het pad van $1 mln naar $20 mln ARR. Deze verandering tilt het jaarlijkse groeicijfer van 11% helemaal naar 28%.
- Churn verlagen heeft de grootste impact van allemaal en voegt na drie jaar $8,9 mln ARR toe. Dat komt overeen met je gross revenue retention (GRR) verbeteren van 66% naar 83%. Met andere woorden: het is niet onmogelijk, maar statistisch wel onwaarschijnlijk.
Stel je nu voor wat er gebeurt als je prijzen verhoogt en churn verlaagt tegelijk. Het gecombineerde effect duwt de ARR-groei buiten de grafiek (letterlijk). Dat is in een notendop het pad van de uitschieters.
Blijf de lat hoger leggen
Ben je voorbij $20 mln ARR gekomen, dan heb je 96,5% van je peers achter je gelaten. Dat pad lag niet vast op basis van je beginprestaties. Het gebeurde niet zomaar omdat je een AI-native product bouwde of naar San Francisco verhuisde.
En het gebeurde ook niet doordat je het playbook van alle anderen kopieerde. Clay-medeoprichter Varun Anand benadrukte dat oprichters op hun instinct moeten vertrouwen en moeten zoeken naar wat authentiek is voor hun eigen bedrijf.
Experts will give you well-meaning advice but only you know what will authentically work for your business. It's why we hired GTM engineers (technical product experts) to sell Clay instead of traditional AEs, as we continue to optimize for adoption and usage vs immediate revenue maximization.
$20 mln ARR halen was het bijproduct van waardevolle producten bouwen, manieren vinden om die producten te monetariseren en de klantervaring rond je product consequent verbeteren. Op iedereen die de lat blijft hoger leggen.
Methodologie en begrippenlijst
Databronnen en analysekader: voor dit rapport analyseerden we geanonimiseerde en geaggregeerde data van ChartMogul.
Databronnen: MRR-bewegingen in ChartMogul, exclusief sandbox-accounts; de NRR- en GRR-berekeningen van ChartMogul; de Scenarios-tool van ChartMogul.
Cijfers voor bedrijven die $20 mln halen en vergelijkbare analyses: met data over MRR-bewegingen haalden we gegevens op en berekenden we metrics voor het moment waarop elk bedrijf op de mijlpaal van $1 mln en van $20 mln ARR stond. Daarbij gaat het om zaken als groeicijfers, verhoudingen zoals expansie ten opzichte van de totale ARR, ARPA, NRR/GRR en dergelijke. Die resultaten analyseerden we vervolgens door ze in kwartielen te groeperen en tussen de verschillende ARR-mijlpalen te vergelijken.
Scenario-analyse: we gebruikten de officiële Scenarios-tool van ChartMogul om scenario’s te draaien voor alle bedrijven die in aanmerking kwamen, en aggregeerden daarna de resultaten.
Metrics: ARPA, omzetgroeicijfer, Gross Revenue Retention (GRR), Net Revenue Retention (NRR), New Biz als % van de totaal toegevoegde omzet, reactivatie als % van de totaal toegevoegde omzet, expansie als % van de totaal toegevoegde omzet, % van de totaal toegevoegde omzet op maandplannen, % van de totaal toegevoegde omzet op jaarplannen.