摘要
幾週前我分享過一份資料，說明多數 SaaS 新創其實走不到終點。從開始變現算起十年內，只有 3.5% 達到 2,000 萬美元 ARR，機率比考進哈佛或史丹佛還低。
那麼，這些極端值公司到底哪裡不一樣？
為了找出答案，我深入研究了 ChartMogul 的資料——那是我擔任 Analyst-in-Residence 的 SaaS 指標與成長平台。ChartMogul 的資料集涵蓋 6,525 家軟體公司，歷史記錄回溯超過十年。我完整重走了一遍：從 100 萬做到 2,000 萬美元 ARR 的新創走過哪些步驟，以及那些沒走到的新創又是怎麼走的。
Kyle 是 ChartMogul 的 Analyst-in-Residence。過去 15 年間，他協助軟體新創推動成長、將產品變現，並成為所屬類別的領導者。
Kyle 也撰寫廣受歡迎的每週電子報 Growth Unhinged，探索當今成長最快的軟體新創背後那些出人意料的事。他住在美國麻州波士頓。
我的發現讓我意外：贏家的起跑點不見得比較好，是後來才變得更好。它們脫胎換骨，改善了營收組成、變現能力與續留表現。然後看著這些改善不斷複利下去。
Chili Piper 共同創辦人 Alina Vandenberghe 也有過類似的體悟。她告訴我，他們必須放掉所有把公司推上第一個 150 萬美元的東西，為下一階段的成長重新發明這門生意。
In our case the biggest shift came when we learned to let go of everything that worked to get us to $1.5M. The strategy, the processes, the assumptions we had when we got started had to die for the next stage of our growth. Scaling in our case was less about efficiency (though we did a lot of that as well of course) but more about re-birth.
這篇文章用資料的角度來看新創如何重新發明自己：極端值公司是怎麼轉型的，以及你可以做什麼來加入那難得的 3.5%。
通往 2,000 萬美元 ARR 之路
我想做的第一件事，是把那些走到 2,000 萬美元 ARR 的 SaaS 公司的時鐘往回轉（姑且稱它們為極端值公司）。我看了這些極端值公司還在 100 萬美元 ARR 時的指標，再拿來和那些達到 100 萬美元 ARR 之後就停滯的同業比較（姑且稱它們為普通公司）。
極端值公司在 100 萬美元 ARR 時的典型指標：
- 月對月（MoM）成長 16.7%
- 每帳戶平均營收（ARPA）564 美元
- 年化的毛營收續留率（GRR）66.0%、淨營收續留率（NRR）82.7%
- 新增 MRR 主要來自新客獲取，其中 15.4% 來自擴張、1.7% 來自重新啟用
有趣的是，極端值公司與普通公司的起始指標其實相當接近。主要差別在月對月成長率：極端值公司平均每月成長 16.7%，普通公司是 8.7%。在 100 萬美元 ARR 時成長得更快，確實會推動後續的動能。
但這個差距也沒有看起來那麼明顯。前四分位的普通公司每月成長 20.1%。換句話說，前 25% 的普通公司跑得比一半以上的極端值公司還快。顯然，起步動能不是唯一的因素。
現在來看極端值公司在 2,000 萬美元 ARR 時的典型指標：
- 月對月成長從 16.7% 降到 5.1%
- 每帳戶平均營收從 564 美元成長到 1,024 美元
- GRR 從 66.0% 上升到 71.8%，NRR 漲得更多，從 82.7% 到 92.8%
- 新增 MRR 的組成變得均衡許多，34.7% 來自擴張、3.8% 來自重新啟用
前四分位的指標講的是同一個故事：成長率下滑、ARPA 更高、產品更黏、擴張營收更多。
極端值公司就是從這裡開始和其他人分道揚鑣。在改善成長指標這件事上，極端值公司明顯做得比普通公司更好。更快的起步動能，加上營運面的持續改善，形成了年復一年累積的優勢。
方法論說明：所有被歸類為普通公司的公司都達到過 100 萬美元 ARR，但在跨過 100 萬美元 ARR 里程碑後至少 36 個月內都沒有達到 2,000 萬美元 ARR。中位的普通公司在 2016 年 12 月開始變現，2020 年 6 月達到 100 萬美元 ARR，到 2025 年 10 月仍未達到 2,000 萬美元 ARR。中位的極端值公司在 2017 年 4 月開始變現，2019 年 6 月達到 100 萬美元 ARR，2023 年 9 月達到 2,000 萬美元 ARR。
SaaS 新創真的可以脫胎換骨
接著我看了 SaaS 極端值公司在從 100 萬走到 2,000 萬美元 ARR 的路上，如何改變自己的成長指標。
只有少數（16%）成功讓成長加速。但絕大多數在其他每一件事上都變得更好。
- 擴張占新增 MRR 的比重：86% 改善了 10% 以上
- 每帳戶平均營收（ARPA）：72% 改善了 10% 以上
- 年繳方案占 MRR 的比重：71% 改善了 10% 以上
- 重新啟用占新增 MRR 的比重：60% 改善了 10% 以上
- 毛營收續留率（GRR）：51% 改善了 10% 以上
看來一家 SaaS 公司終究是可以脫胎換骨的。但這不代表容易。普通公司改善指標的機率低得多，而且真的改善時，幅度往往小得多。
極端值公司的 ARPA 提升了 82%；普通公司是 63%。別忘了，通往更高 ARPA 的路有很多條：把新產品變現、往上打大客戶、調高價格、減少折扣，或推動更多用量與消耗。共同點是隨時間拉高感知價值，同時把這份多出來的價值變現。有一個能從最好的客戶身上多方擴張的定價模式也很有幫助。
Mangomint 執行長 Daniel Lang 把他們的成功歸功於逐步擴大產品的覆蓋面，在過去幾年推出三個重要的新產品。
We grew by staying focused on one specific type of customer, mid-sized salons and spas, and gradually expanding the surface area to solve more and more of their problems. In just the last few years we added an advanced marketing automation product, a full communication suite (phone, texting, chat), and payroll. This not only improved retention, it helped us attract new customers by giving owners even more reasons to switch off legacy systems.
極端值公司的 NRR 提升了大約 10 個百分點（pp）；普通公司是 4.2 pp。背後一個主要推力，是從單一產品走向多產品，讓可以擴張客戶的面積變大。過去的經驗法則是等到 2,000 萬至 5,000 萬美元 ARR 再走多產品。我猜這個 ARR 門檻正在下降，而且會隨著 AI 繼續下降。
Fyxer 共同創辦人 Archie Hollingsworth 指出，對 AI 產品來說，突破點在於說服客戶換掉既有習慣。他們鎖定一個核心工作流程——整理與撰寫 email——然後努力把早期用戶變成鐵粉，讓 Fyxer 從一個組織裡的一位用戶長成五位、十位。（他們的淨營收續留率我在先前一篇文章裡分享過，相當令人羨慕。）
In AI, the breakthrough isn’t invention, it’s habit replacement. We’re not creating new behaviors yet, we’re automating the old ones. The smartest thing we did was choose a universal workflow, organizing and writing emails, and made it effortless with zero prompting (because adoption of new tech is so hard) to win 100 superfans. Then we asked every single one of them to post online if they loved it.
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2024 年 6 月 | 108% | 117% | 126% | 123% | 182% | 186% | 189% | 194% | 192% | 189% | 187% | 183% |
| 2024 年 7 月 | 109% | 118% | 140% | 143% | 145% | 136% | 144% | 148% | 150% | 150% | 149% | |
| 2024 年 8 月 | 114% | 113% | 116% | 116% | 110% | 86% | 84% | 78% | 80% | 75% | ||
| 2024 年 9 月 | 133% | 149% | 149% | 142% | 144% | 149% | 149% | 147% | 148% | |||
| 2024 年 10 月 | 150% | 203% | 202% | 191% | 160% | 152% | 153% | 144% | ||||
| 2024 年 11 月 | 128% | 136% | 138% | 134% | 131% | 130% | 132% | |||||
| 2024 年 12 月 | 115% | 456% | 455% | 446% | 443% | 445% | ||||||
| 2025 年 1 月 | 128% | 118% | 122% | 118% | 116% | |||||||
| 2025 年 2 月 | 113% | 109% | 104% | 105% | ||||||||
| 2025 年 3 月 | 109% | 112% | 108% | |||||||||
| 2025 年 4 月 | 112% | 116% | ||||||||||
| 2025 年 5 月 | 109% | |||||||||||
| 加權平均 | 114% | 142% | 156% | 184% | 230% | 274% | 143% | 148% | 150% | 149% | 167% | 183% |
極端值公司與普通公司之間的差距，第一眼看起來也許不算巨大。值得研究的是，即使是很小的改善，拉長時間之後也能徹底改變一家 SaaS 公司的軌跡。耐心是必要的。
Replit 創辦人暨執行長 Amjad Masad 說，團隊的進展並沒有立刻反映在公司的營收數字上。他追蹤的是內部 KPI 與小勝利，他認為那些才是更好的領先指標，而且終究會隨時間複利。
In the early years, external metrics didn’t always reflect progress. The hardest part was staying locked in even when others seemed to be growing faster. We reframed success around internal scoreboards like making daily progress, learning faster, and compounding small wins until growth became unstoppable.
ClickUp 創辦人暨執行長 Zeb Evans 也有類似的感受。雖然這門生意現在已經是個巨獸，他們當年是在軟體業競爭最激烈的類別之一裡，靠自力經營做到 2,000 萬美元 ARR。Zeb 把功勞歸給一種近乎偏執的做法：以週為單位追蹤每一點進展，而不是按季或按年。
Bootstrapping forced us to focus on profitability and control our own destiny. Most companies measured progress quarterly; we measured it weekly. We've shipped massive new features every week since day 1, and still do so today, delighting our community who help us build and iterate.
會複利的 SaaS 公司
ChartMogul 團隊最近推出了 Scenarios 功能，讓公司可以模擬不同的「如果……會怎樣？」槓桿，看它們會如何影響未來的 ARR 與訂戶數。
我用 Scenarios 做了一家綜合版的 1,000 萬美元 ARR SaaS 公司，年成長 11%。這只是示意性的例子，但它反映了 ChartMogul 資料集裡最常見的樣貌。它就是下圖中的 Baseline。
接著我針對三年期間跑了五種不同的成長行動情境，涵蓋定價、獲客與流失。每個情境都假設在這段期間改善 50%。
我的發現：
- 對既有客戶漲價的影響最小，不過三年後仍然多出 170 萬美元 ARR。不錯了！
- 對新客戶漲價的影響更大，三年後多出 540 萬美元 ARR。光是這一項改變，就把年成長率從 11% 拉到 24%，實質上翻了一倍。
- 提高新客獲取對 ARR 的影響，大致等同於對新客戶漲價。（不過這通常還需要額外的行銷預算或業務人力。）
- 對既有與新客戶同時漲價，三年後增加 710 萬美元 ARR。這看起來也許很高，但別忘了極端值公司在從 100 萬走到 2,000 萬美元 ARR 的路上，把每客戶平均營收拉高了 82%。這項改變會把年成長率從 11% 一路推到 28%。
- 降低流失的影響是所有項目中最大的，三年後增加 890 萬美元 ARR。這相當於把毛營收續留率（GRR）從 66% 改善到 83%。換句話說，並非不可能，但在統計上不太可能發生。
現在想像一下同時漲價又降低流失的效果。兩者合起來的影響會把 ARR 成長推出圖表之外（真的是字面意義上的）。一言以蔽之，這就是極端值之路。
持續把標準往上拉
如果你已經跨過 2,000 萬美元 ARR，你就跑贏了 96.5% 的同業。這條路不是由你一開始的表現預先決定的。它不會只因為你做了一個 AI 原生產品、或搬到舊金山就自動發生。
它也不會因為你照抄別人的劇本而發生。Clay 共同創辦人 Varun Anand 強調，創辦人得相信自己的直覺，去找出真正適合自家事業的做法。
Experts will give you well-meaning advice but only you know what will authentically work for your business. It's why we hired GTM engineers (technical product experts) to sell Clay instead of traditional AEs, as we continue to optimize for adoption and usage vs immediate revenue maximization.
走到 2,000 萬美元 ARR，是打造有價值的產品、找到把這些產品變現的方法、並持續改善產品周邊客戶體驗之後的副產品。敬所有持續把標準往上拉的人。
方法論與名詞說明
資料來源與分析架構：為了製作這份報告，我們分析了來自 ChartMogul 的匿名化彙總資料。
資料來源：ChartMogul MRR 變動（排除沙箱帳戶）、ChartMogul 的 NRR 與 GRR 計算、ChartMogul 的 Scenarios 工具。
達到 2,000 萬美元 ARR 的公司統計與相關分析：我們用 MRR 變動資料，取出並計算每家公司在 100 萬與 2,000 萬美元 ARR 兩個里程碑時的指標。指標包含成長率、擴張占總 ARR 的比率、ARPA、NRR/GRR 等等。接著我們把這些結果分成四分位，並跨不同 ARR 里程碑做比較。
Scenarios 分析：我們使用官方的 ChartMogul Scenarios 工具，為所有符合條件的公司跑情境，再彙總結果。
指標：ARPA、營收成長率、毛營收續留率（GRR）、淨營收續留率（NRR）、新業務占新增營收比重、重新啟用占新增營收比重、擴張占新增營收比重、月繳方案占新增營收比重、年繳方案占新增營收比重。