¿Más planes, crecimiento más rápido?

Resumen ejecutivo

Si eres analista de monetización, el lanzamiento de un plan nuevo no tiene nada de emocionante. Significa volver a calcular la rentabilidad, reconstruir el mix de planes, actualizar las previsiones y romper la comparabilidad histórica en todos tus dashboards.

Cada vez que oigo que el equipo ha creado un nuevo product_id o price_id en Stripe, o que ha lanzado un plan nuevo, sé lo que significa: en las semanas siguientes voy a tener que rehacerlo casi todo. ¿Sabías que algunas empresas acaban con más de 100 product IDs (activos o inactivos)? Además de mantener la taxonomía de product IDs y price IDs, tengo que asegurarme de que el mapeo de planes se mantenga consistente para que la analítica y el reporting sigan siendo precisos.

Después de unos años viendo crecer negocios, y viendo crecer el número de planes junto con el ARR y la base de clientes, desarrollé una hipótesis: cuanto más diverso es el catálogo de planes, más rápido es el crecimiento.

Esta hipótesis [secreta] se basa en las 26 apps que tengo a mi cargo ahora mismo, lo que no tiene ninguna significancia estadística. Tampoco encontré estudios ni análisis sobre el tema, así que me encantó colaborar con ChartMogul, una de las mayores plataformas de analítica para SaaS y suscripciones, y usar sus datos para confirmar o descartar la idea. ¡Y ocurrió la magia! ✨

A continuación está mi análisis de los datos de más de 8.000 empresas, incluidas las tasas de crecimiento históricas y los datos de planes facilitados por el equipo de ChartMogul. El conjunto de datos está anonimizado y cubre una gran variedad de negocios, desde enterprise SaaS maduro hasta apps pequeñas de crecimiento rápido. El objetivo es comprobar si las empresas que crecen rápido tienden a mantener un catálogo de planes más diverso. Veré cómo se relaciona el número de planes con el crecimiento, y si más planes se asocian a un crecimiento más rápido o si menos planes se correlacionan con un crecimiento más lento. Este artículo repasa los datos, la metodología y lo que aprendimos.

Planes de precios: más opciones, más problemas

Antes de entrar en las conclusiones, hablemos de planes.

Hoy hay infinidad de opciones de planes de precios: mensual, anual, trimestral, semanal, de por vida y más. Algunas empresas ofrecen un solo plan, mientras otras mantienen 20, 50 o incluso más. El precio puede ser una tarifa plana simple, o puede escalar con los puestos, los usuarios activos, las transacciones, los ingresos u otras métricas basadas en uso:

Trabajar con datos de planes no es fácil

La gestión consistente de planes es un dolor para la mayoría de los negocios SaaS. Los planes se crean normalmente en sistemas de facturación o de plataforma como Stripe, Adyen, la Apple App Store o Google Play, y cada uno procesa los pagos, almacena los datos de suscripción y exporta la información de forma distinta.

Si ofreces varias opciones de pago (por ejemplo, apps de iOS y Android), tienes que unir fuentes de datos muy distintas en un único informe coherente. Ese informe debe usar definiciones consistentes de ARR, de cliente «activo», de churn y de mucho más, sin dejar de permitir la segmentación por plan, periodo de facturación, precio y otros atributos.

Esto casi siempre exige una capa de mapeo de planes sofisticada y flexible: por ejemplo, mapear un product_id de Apple a un price_id de Stripe, y traducir price_564738589 o IDS_5668 a valores legibles como pro_49.99_7d_trial o lite_69.99.

Si trabajas con sistemas inteligentes de IA, además tienes que aportar contexto de plan: qué planes están activos en cada región, qué precios ven los usuarios, cómo y cuándo se aplican los descuentos, a qué embudos pertenece cada plan y más.

En resumen, reportar algo tan simple y esencial como el mix de planes no es fácil. Requiere infraestructura y mantenimiento continuo. Como analista, no puedo insistir lo suficiente en lo mucho que se facilita todo esto con herramientas diseñadas para manejar la complejidad de los datos de suscripción. A medida que añades planes, es importante mantener la taxonomía y la configuración de planes lo más limpias y consistentes posible para que tu análisis y tu reporting sean precisos.

Para empezar: definiciones, datos y métodos

Definiciones y métricas

• Mix de planes: el conjunto de planes de precios activos que ofrece una empresa y cómo se distribuyen los clientes entre ellos.
• Duración del plan: el periodo de facturación del plan (mensual, anual, 3 meses, 6 meses, etc.).
• Clientes: clientes activos de pago suscritos actualmente a un plan.
• Antigüedad: la edad de la empresa tal como se observa en ChartMogul; concretamente, el número de años de los que ChartMogul tiene datos de esa empresa.
• ARR: la tasa anualizada de ingresos tal como la reporta ChartMogul.
• Crecimiento de ARR al año (derivado): crecimiento de ARR ÷ antigüedad.
• Crecimiento de clientes (derivado): nuevos clientes netos al mes.
• Puntuación de crecimiento (derivada): una puntuación combinada de crecimiento de ARR y de clientes por organización, ponderada 60/40 a favor del ARR para evitar los casos en los que el crecimiento de clientes es alto mientras el ARR es cero.

Resumen de la muestra de datos

• Muestra total: 8.193 organizaciones.
• Organizaciones con al menos un plan recurrente: 6.875.

Después de normalizar y eliminar las organizaciones con datos ausentes o incompletos, la muestra final incluyó 4.279 empresas con el siguiente reparto de ARR:

Este es el mix de planes en todas estas empresas:

En conjunto, el 54 % de las empresas ofrece 10 planes o menos, y el 46 % ofrece 11 o más.

No modelé el mix de planes de forma directa, pero igualmente importa al interpretar el crecimiento. El número de planes activos suele aumentar a medida que una empresa madura, mejora su segmentación de clientes y se vuelve más sofisticada en cómo monetiza. Los equipos también pueden ampliar la monetización con add-ons, transacciones puntuales y publicidad en productos freemium, además de los planes de suscripción. Mi análisis se limita al mix de planes, y se centra en cuántos planes recurrentes se ofrecen, su duración y su distribución.

Metodología

Hay varias formas de definir el crecimiento. Empecé por el crecimiento de ARR, calculando el crecimiento de ARR al año de cada empresa y agrupando después las empresas en 5 segmentos (con k-means) según ese crecimiento.

Después hice el mismo análisis para el número de clientes, porque en SaaS el crecimiento de ingresos no implica necesariamente crecimiento de clientes. Dada la amplitud del conjunto de datos de ChartMogul, que incluye empresas SaaS de muchos tipos y tamaños, tenemos casos de «conejos» y «elefantes», y todo un zoo (en el sentido de las 5 formas de construir un negocio de 100 M$ de Christoph Janz). Para tenerlo en cuenta, también creé una métrica de crecimiento de nuevos clientes al mes. Como era de esperar, el crecimiento de clientes no se parece al del ARR:

En nuestra muestra, el 47 % de las empresas crece más de +270.000 $ de ARR al año, pero solo el 17 % suma más de 10 clientes al mes. Esto sugiere o que el conjunto de datos está sesgado hacia empresas que atienden a clientes grandes («ballenas»), o que una parte relevante del crecimiento de ARR viene de los ingresos por expansión, ¡que suelen correlacionarse con ofrecer más planes!

Para construir señales de crecimiento comparables entre empresas de tamaños y edades muy distintos, usé tanto el crecimiento de ARR al año (el crecimiento de ARR dividido por la antigüedad en años) como el crecimiento de suscriptores al mes (el cambio neto de suscriptores de pago dividido por el número de meses observados en el conjunto de datos). Después los combiné en una sola puntuación, ponderándola hacia el ARR (60/40). Eso nos dio una medida simple de «velocidad»: no lo que pasó en un mes concreto, sino la tasa media de crecimiento durante la ventana observada.

A continuación agrupé las empresas en 5 clústeres:

• Despegue temprano («¡Al rojo vivo!»): crecimiento explosivo, con más de +330.000 $ al año de ARR y entre 6.000 y 7.000 nuevos clientes al mes.
• Crecimiento rápido y sostenido («Ganando el mercado»): crecimiento fuerte, con alrededor de +270.000 $ al año de ARR y más de 1.000 nuevos clientes al mes.
• Maduras pero acelerando («Mantener» / «No toques nada»): crecimiento compuesto y constante, con una media de +165.000 $ al año de crecimiento de ARR.
• Establecidas estancadas («Esto no funciona»): poco impulso, con menos de unos +1.500 $ al año de crecimiento de ARR y menos de 10 nuevos clientes al mes.
• En declive («Se acerca el deck de pivote»): empresas en contracción, con crecimiento de ARR nulo o negativo.

Salvedades: los tramos se asignaron con umbrales sobre una puntuación de crecimiento combinada (crecimiento de ARR al año + crecimiento de suscriptores al mes). Hubo una excepción: si tanto el crecimiento de ARR como el de suscriptores no eran positivos, la empresa se etiquetaba como «En declive» al margen de su puntuación combinada. «Despegue temprano» se reservó para las empresas que no solo puntuaban alto, sino que además eran relativamente jóvenes, porque componer rápido al principio de la vida de una empresa es algo bien distinto de componer rápido después de una década de iteración.

Lo que aprendimos al analizar los datos de planes

1. Más planes suelen reflejar un crecimiento mayor y más rápido.
2. Ampliar la oferta de planes se correlaciona positivamente con más ingresos y más crecimiento de clientes. Las empresas que introducen planes adicionales suelen crear más caminos de pricing y packaging, lo que puede apoyar tanto la monetización como la adquisición.
3. Hay excepciones. Las empresas en despegue temprano suelen mostrar el crecimiento más rápido al margen de su estrategia de planes.
4. Añadir más planes puede influir no solo en la magnitud del crecimiento, sino también en la velocidad a la que las empresas escalan.

Vamos a desglosarlo.

1. Cuanto mayor es el ARR, más planes ofrece la empresa

Pero recuerda: correlación no es causalidad. Que las organizaciones con un ARR alto tiendan a ofrecer más planes no significa necesariamente que añadir planes aumente los ingresos. La complejidad de planes puede ser simplemente una consecuencia del crecimiento: a medida que escalan, las empresas introducen niveles para segmentar, packaging enterprise, pricing regional y bundles. En otras palabras, el número de planes puede ser el resultado del impulso. Para tener más confianza en que el número de planes es un motor, habría que comparar los patrones de crecimiento entre empresas con distinto número de planes.

2. Más planes se correlacionan con más crecimiento en todas las etapas

Las empresas tienen tasas de crecimiento muy distintas, moldeadas por muchos factores que en su mayoría no podemos cuantificar en este análisis. Lo que sí podemos hacer es agrupar las empresas según su crecimiento (despegue temprano, crecimiento rápido, maduras, estancadas y en declive) y comprobar si la relación entre tasa de crecimiento y número de planes se mantiene fuerte dentro de esos grupos:

Está claro que tanto la media como la mediana del número de planes son más altas en las empresas de crecimiento rápido, al margen del tamaño de la empresa o de su ARR de partida. Por prudencia reporto 2 métricas de número de planes, una normalizada y otra sin normalizar, porque la distribución incluye valores atípicos influyentes. La relación se mantiene en la mayoría de los grupos, con la excepción de los despegues tempranos, lo que también era de esperar: son empresas de despegue más recientes y con menos antigüedad, así que obviamente han tenido menos tiempo para ampliar su catálogo de planes.

3. Cuantos más planes añaden las empresas, mayor es la tasa de crecimiento

Veamos ahora si añadir más planes refleja una mejor tasa de crecimiento:

El mismo patrón se mantiene en la mayoría de los segmentos. Las empresas que siguen añadiendo planes —incluidos productos adicionales o nuevos puntos de precio— tienden a mostrar más crecimiento:

La conclusión es que el crecimiento no depende solo de tener un conjunto diverso de planes desde el principio, sino también de introducir nuevos productos y opciones de precio de forma continua a lo largo del tiempo. Resulta muy interesante que las empresas de crecimiento rápido tiendan a añadir bastantes más planes (más de 10) que las estancadas o en declive.

4. Más planes influyen en la velocidad del crecimiento

También es importante analizar el crecimiento en el contexto de la antigüedad y la velocidad.

Por ejemplo, la empresa A, con 1 M$ de crecimiento total de ARR en 60 meses, crece a unos 16.600 $ al mes. Pero la empresa B puede tener 300.000 $ de crecimiento en 6 meses, que son 50.000 $ al mes. La empresa B crece más rápido, así que debería quedar más arriba en velocidad.

Por eso este análisis se centra en la velocidad de crecimiento, no solo en el crecimiento total. El objetivo era entender si ofrecer más planes ayuda a las empresas no solo a alcanzar un ARR mayor, sino también a alcanzarlo más rápido.

Para ello definí 5 personas (segmentos) a partir de: (a) el crecimiento de ARR, (b) la antigüedad y (c) la velocidad de crecimiento del ARR:

• arr_growth_total = ARR máximo – ARR mínimo
• tenure_months ≈ (fecha máxima – fecha mínima) / 30 días
• arr_growth_per_month = arr_growth_total / tenure_months

La última métrica es el factor principal de clustering. Refleja lo rápido que aumenta el ARR sin dejar de tener en cuenta la magnitud del crecimiento.

Como la muestra está muy sesgada y con muchos valores atípicos, no usé k-means. Quería comparar la velocidad de crecimiento frente al número de planes en grupos del mismo tamaño, así que usé segmentación por percentiles para crear 5 clústeres. Los nombré con una temática de coches rápidos (dicen que al equipo de ChartMogul le gusta la Fórmula 1):

Como ves, el mismo patrón se mantiene también en esta segmentación: las empresas con más planes no solo crecen más, crecen más rápido.

5. Otros hallazgos interesantes

Además de la relación entre planes y crecimiento, también aprendí que:

• El crecimiento es muy poco lineal. La mayoría de las empresas se concentra en un crecimiento lento o moderado, mientras que el despegue es raro. «Estancada» es el modo de fallo más habitual.
• Los despegues más fuertes muestran las dos señales. El crecimiento de ARR y el de suscriptores se refuerzan mutuamente. Ver fuerza solo en uno convence menos. Las empresas más sanas suelen ser fuertes en las dos dimensiones.
• Los despegues tempranos son una excepción. En la fase más temprana del despegue, las empresas parecen en gran medida «inmunes» al número de planes. La estrategia de planes no muestra una relación clara ni con los ingresos ni con el crecimiento de clientes, y estas organizaciones se comportan como valores atípicos.
• Un número alto de planes también puede indicar pruebas de precio. Y, aunque más planes pueden reflejar experimentación e iteración, este análisis se basa solo en planes activos (no en variantes históricas o retiradas).

Reflexiones finales

Llevaba mucho tiempo con ganas de hacer este análisis. Gracias al equipo de ChartMogul por apoyar el trabajo y compartir sus datos.

Ampliar los planes, por sí solo, no genera crecimiento. Pero en este conjunto de datos las empresas con catálogos de planes más amplios tienden a mostrar un crecimiento más fuerte y más rápido. Los negocios más sanos suman suscriptores sin bajar el ingreso por cliente. Y una buena estructura de planes es lo que muchas veces lo hace posible.

El mix de planes, la estructura de precios, el crecimiento de suscriptores y el ARR están estrechamente ligados: las empresas que crecen más rápido tienden a ofrecer más planes que encajan con distintos tipos y necesidades de clientes, lo que permite una mejor segmentación y una monetización más eficaz.