Più piani, crescita più rapida?

Sintesi

Se fai l’analista della monetizzazione, il lancio di un nuovo piano non è una bella notizia. Significa rifare i calcoli di profittabilità, ricostruire il mix di piani, aggiornare i forecast e rompere la comparabilità storica su tutte le tue dashboard.

Ogni volta che sento che il team ha creato un nuovo product_id o price_id in Stripe, oppure ha lanciato un nuovo piano, so cosa significa: nelle settimane successive dovrò praticamente rifare tutto. Sapevi che alcune aziende arrivano ad avere più di 100 product ID (attivi o inattivi)? Oltre a mantenere la tassonomia dei product ID e dei price ID, devo anche assicurarmi che il mapping dei piani resti coerente, così che analytics e reporting restino accurati.

Dopo qualche anno passato a osservare la crescita delle aziende, e a vedere il numero di piani crescere insieme all’ARR e alla base clienti, mi sono fatta un’ipotesi: più il catalogo dei piani è diversificato, più rapida è la crescita.

Questa mia ipotesi [segreta] si basa sulle 26 app che seguo attualmente, un campione senza alcuna rilevanza statistica. Non ho nemmeno trovato studi o analisi in merito, quindi sono stata felice di collaborare con ChartMogul, una delle più grandi piattaforme di analytics per SaaS e abbonamenti, e di usare i loro dati per confermare o smentire l’idea. Ed è successa la magia! ✨

Qui sotto trovi la mia analisi dei dati di oltre 8.000 aziende, con i tassi di crescita storici e i dati sui piani forniti dal team ChartMogul. Il dataset è anonimizzato e copre aziende molto diverse tra loro, dal SaaS enterprise maturo alle app piccole e in rapida crescita. L’obiettivo è verificare se le aziende in rapida crescita tendono a mantenere un catalogo di piani più diversificato. Guarderò come il numero di piani si lega alla crescita, e se più piani sono associati a una crescita più rapida oppure se meno piani sono correlati a una crescita più lenta. Questo articolo ripercorre i dati, la metodologia e ciò che abbiamo imparato.

Piani di pricing: più opzioni, più problemi

Prima di passare agli insight, parliamo di piani.

Oggi le opzioni di pricing sono innumerevoli: mensile, annuale, trimestrale, settimanale, lifetime e altre ancora. Alcune aziende offrono un solo piano, altre ne mantengono 20, 50 o anche più. Il prezzo può essere una semplice tariffa fissa, oppure può scalare con le postazioni, gli utenti attivi, le transazioni, i ricavi o altre metriche legate all’utilizzo:

Lavorare con i dati sui piani non è semplice

Gestire i piani in modo coerente è una sofferenza per la maggior parte delle aziende SaaS. I piani vengono creati di solito in sistemi di billing o in piattaforme come Stripe, Adyen, l’Apple App Store o Google Play, e ognuno di questi processa i pagamenti, conserva i dati degli abbonamenti ed esporta i dati in modo diverso.

Se offri più opzioni di pagamento (per esempio app iOS e Android), devi unire fonti di dati molto diverse in un unico report coerente. Quel report deve usare definizioni coerenti di ARR, clienti «attivi», churn e altro, e allo stesso tempo permettere la segmentazione per piano, periodo di fatturazione, prezzo e altri attributi.

Quasi sempre serve un layer di plan mapping sofisticato e flessibile: per esempio mappare un product_id di Apple su un price_id di Stripe, e tradurre price_564738589 o IDS_5668 in valori leggibili come pro_49.99_7d_trial o lite_69.99.

Se lavori con sistemi di IA intelligenti, devi anche fornire il contesto dei piani: quali piani sono attivi in ogni area geografica, quali prezzi vedono gli utenti, come e quando vengono applicati gli sconti, a quali funnel appartiene ciascun piano e così via.

Tutto sommato, fare reporting su qualcosa di semplice ed essenziale come il mix di piani non è facile. Richiede infrastruttura e manutenzione continua. Come analista, non sottolineerò mai abbastanza quanto tutto questo diventi più facile con strumenti pensati per gestire la complessità dei dati di abbonamento. Man mano che aggiungi piani, è importante mantenere la tassonomia e la configurazione dei piani il più pulite e coerenti possibile, perché analisi e reporting siano accurati.

Per iniziare: definizioni, dati e metodo

Definizioni e metriche

• Mix di piani: l’insieme dei piani di pricing attivi che un’azienda offre e il modo in cui i clienti si distribuiscono su quei piani.
• Durata del piano: il periodo di fatturazione del piano (mensile, annuale, 3 mesi, 6 mesi, ecc.).
• Clienti: clienti paganti attivi attualmente abbonati a un piano.
• Tenure: l’età dell’azienda così come osservata in ChartMogul, cioè il numero di anni per cui ChartMogul ha dati su quell’azienda.
• ARR: annual run rate come riportato da ChartMogul.
• Crescita dell’ARR per anno (derivata): crescita dell’ARR ÷ tenure.
• Crescita dei clienti (derivata): nuovi clienti netti al mese.
• Growth score (derivato): un punteggio combinato di crescita dell’ARR e dei clienti per organizzazione, pesato 60/40 a favore dell’ARR per evitare i casi in cui la crescita dei clienti è alta mentre l’ARR è zero.

Panoramica del campione di dati

• Campione totale: 8.193 organizzazioni.
• Organizzazioni con almeno un piano ricorrente: 6.875.

Dopo la normalizzazione e l’esclusione delle organizzazioni con dati mancanti o incompleti, il campione finale comprendeva 4.279 aziende, con questa suddivisione per ARR:

Ecco il mix di piani in tutte queste aziende:

Nel complesso, il 54% delle aziende offre 10 piani o meno e il 46% ne offre 11 o più.

Non ho modellato direttamente il mix di piani, ma conta comunque quando si interpreta la crescita. Il numero di piani attivi in genere aumenta man mano che un’azienda matura, migliora la segmentazione dei clienti e diventa più sofisticata nel modo in cui monetizza. Oltre ai piani in abbonamento, i team possono ampliare la monetizzazione anche con add-on, transazioni una tantum e pubblicità nei prodotti freemium. La mia analisi si limita al solo mix di piani, e si concentra su quanti piani ricorrenti vengono offerti, sulla loro durata e sulla loro distribuzione.

Metodologia

Ci sono più modi per definire la crescita. Sono partita dalla crescita dell’ARR, calcolando la crescita dell’ARR per anno di ogni azienda e raggruppando poi le aziende in 5 segmenti (con k-means) in base a quella crescita.

Poi ho fatto la stessa analisi sul numero di clienti, perché nel SaaS la crescita dei ricavi non implica necessariamente la crescita dei clienti. Data l’ampiezza del dataset di ChartMogul, che comprende aziende SaaS di molti tipi e dimensioni, abbiamo casi di «conigli» ed «elefanti», e un intero zoo (nel senso dei 5 modi di Christoph Janz per costruire un’azienda da 100 M$). Per tenerne conto ho creato anche una metrica di crescita basata sui nuovi clienti al mese. Come previsto, la crescita dei clienti ha un aspetto diverso da quella dell’ARR:

Nel nostro campione il 47% delle aziende cresce di più di +270.000 $ di ARR all’anno, ma solo il 17% aggiunge più di 10 clienti al mese. Questo suggerisce o che il dataset è sbilanciato verso aziende che servono clienti grandi (le «balene»), oppure che una quota rilevante della crescita dell’ARR arriva dai ricavi da espansione, che spesso si correlano con l’offrire più piani!

Per costruire segnali di crescita confrontabili tra aziende di dimensioni ed età molto diverse, ho usato sia la crescita dell’ARR per anno (crescita dell’ARR divisa per la tenure in anni) sia la crescita degli abbonati al mese (la variazione netta degli abbonati paganti divisa per il numero di mesi osservati nel dataset). Ho poi combinato le due cose in un unico punteggio, pesandolo a favore dell’ARR (60/40). Ne è uscita una misura semplice di «velocità»: non quello che è successo in un mese specifico, ma il tasso di crescita medio nella finestra osservata.

Poi ho suddiviso le aziende in 5 cluster:

• Breakout iniziale («On fire!»): crescita esplosiva, con più di +330.000 $ di ARR all’anno e 6.000-7.000 nuovi clienti al mese.
• In rapida crescita e in linea («Stanno vincendo il mercato»): crescita forte, con circa +270.000 $ di ARR all’anno e oltre 1.000 nuovi clienti al mese.
• Mature ma in accelerazione («Hold» / «Non toccare niente»): crescita composta e costante, con una media di +165.000 $ di crescita dell’ARR all’anno.
• Incumbent stagnanti («Così non funziona»): poco slancio, con meno di circa +1.500 $ di crescita dell’ARR all’anno e meno di 10 nuovi clienti al mese.
• In calo («In arrivo il pivot deck»): aziende in contrazione, con crescita dell’ARR nulla o negativa.

Avvertenze: le fasce sono state assegnate applicando soglie a un punteggio di crescita combinato (crescita dell’ARR per anno + crescita degli abbonati al mese). C’è stata una sola eccezione: se sia la crescita dell’ARR sia quella degli abbonati non erano positive, l’azienda è stata etichettata come «In calo» indipendentemente dal punteggio combinato. Il «Breakout iniziale» è stato riservato alle aziende che non solo avevano un punteggio alto, ma erano anche relativamente giovani, perché comporre la crescita rapidamente all’inizio della vita di un’azienda è molto diverso dal farlo dopo un decennio di iterazioni.

Cosa abbiamo imparato analizzando i dati sui piani

1. Più piani tendono a riflettere una crescita più alta e più rapida.
2. Ampliare l’offerta di piani è correlato positivamente a ricavi più alti e a una maggiore crescita dei clienti. Le aziende che introducono nuovi piani creano spesso più percorsi di pricing e packaging, e questo può sostenere sia la monetizzazione sia l’acquisizione.
3. Ci sono eccezioni. Le aziende in breakout iniziale mostrano spesso la crescita più rapida, indipendentemente dalla strategia dei piani.
4. Aggiungere più piani può influenzare non solo l’entità della crescita, ma anche la velocità con cui le aziende scalano.

Vediamoli uno per uno.

1. Più alto è l’ARR, più piani offre l’azienda

Ricorda però che correlazione non è causalità. Il fatto che le organizzazioni con ARR alto tendano a offrire più piani non significa necessariamente che aggiungere piani faccia aumentare i ricavi. La complessità dei piani può semplicemente seguire la crescita: quando le aziende scalano, introducono tier per la segmentazione, packaging enterprise, pricing regionale e bundle. In altre parole, il numero di piani può essere un effetto dello slancio. Per essere più sicuri che il numero di piani sia un driver, dovremmo confrontare i pattern di crescita tra aziende con un numero di piani diverso.

2. Più piani sono correlati a una crescita maggiore in tutte le fasi dell’azienda

Le aziende hanno tassi di crescita molto diversi, determinati da molti fattori, la maggior parte dei quali non possiamo quantificare in questa analisi. Quello che possiamo fare è raggruppare le aziende in base alla crescita (breakout iniziale, in rapida crescita, mature, stagnanti e in calo) e verificare se la relazione tra tasso di crescita e numero di piani resta forte all’interno di quei gruppi:

È evidente che sia il numero medio sia quello mediano di piani sono più alti nelle aziende in rapida crescita, indipendentemente dalla dimensione dell’azienda o dall’ARR di partenza. Per prudenza riporto 2 metriche sul numero di piani, una normalizzata e una non normalizzata, perché la distribuzione contiene outlier influenti. La relazione tiene nella maggior parte dei gruppi, con l’eccezione dei breakout iniziali, cosa anch’essa prevedibile: sono aziende in breakout più recenti, con meno tenure e quindi, ovviamente, meno tempo per ampliare il proprio catalogo di piani.

3. Più piani un’azienda aggiunge, più alto è il tasso di crescita

Vediamo ora se aggiungere più piani si riflette in un tasso di crescita migliore:

Lo stesso schema vale nella maggior parte dei segmenti. Le aziende che continuano ad aggiungere piani — inclusi nuovi prodotti e/o nuove fasce di prezzo — tendono a mostrare una crescita più alta:

La conclusione è che la crescita è influenzata non solo dall’avere un insieme di piani diversificato già all’inizio, ma anche dall’introdurre continuamente nuovi prodotti e nuove opzioni di pricing nel tempo. È molto interessante notare come le aziende in rapida crescita tendano ad aggiungere molti più piani (più di 10) rispetto a quelle stagnanti o in calo.

4. Più piani incidono sulla velocità della crescita

È importante analizzare la crescita anche nel contesto della tenure e della velocità.

Per esempio, l’azienda A con 1 M$ di crescita totale dell’ARR in 60 mesi cresce di circa 16.600 $ al mese. L’azienda B, invece, può avere 300.000 $ di crescita in 6 mesi, cioè 50.000 $ al mese. L’azienda B cresce più rapidamente, quindi dovrebbe posizionarsi più in alto sulla velocità.

Ecco perché questa analisi si concentra sulla velocità di crescita, non solo sulla crescita complessiva. L’obiettivo era capire se offrire più piani aiuti le aziende non solo a raggiungere un ARR più alto, ma anche a raggiungerlo più in fretta.

Per farlo ho definito 5 persona (segmenti) in base a: (a) crescita dell’ARR, (b) tenure e (c) velocità di crescita dell’ARR:

• arr_growth_total = Max ARR – Min ARR
• tenure_months ≈ (Max Date – Min Date) / 30 giorni
• arr_growth_per_month = arr_growth_total / tenure_months

L’ultima metrica è il principale fattore di clustering. Riflette la rapidità con cui l’ARR sta crescendo, tenendo comunque conto dell’entità della crescita.

Poiché il campione è molto sbilanciato e pieno di outlier, non ho usato k-means. Volevo confrontare velocità di crescita e numero di piani su gruppi della stessa dimensione, quindi ho usato una segmentazione per percentili per creare 5 cluster. Li ho chiamati con un tema automobilistico (si dice che nel team ChartMogul amino la Formula 1):

Come vedi, lo stesso schema vale anche in questa segmentazione: le aziende con più piani non crescono soltanto di più, crescono anche più in fretta.

5. Altri risultati interessanti

Oltre alla relazione tra piani e crescita, ho imparato anche che:

• La crescita è fortemente non lineare. La maggior parte delle aziende si concentra in una crescita da lenta a moderata, mentre la crescita da breakout è rara. La «stagnazione» è la modalità di fallimento più comune.
• I breakout più forti mostrano entrambi i segnali. La crescita dell’ARR e quella degli abbonati si rafforzano a vicenda. Vedere forza in una sola delle due convince meno. Le aziende più sane tendono a essere forti su entrambe le dimensioni.
• I breakout iniziali sono un’eccezione. Nella fase di breakout più iniziale le aziende sembrano in gran parte «immuni» al numero di piani. La strategia dei piani non mostra una relazione chiara né con i ricavi né con la crescita dei clienti, e queste organizzazioni si comportano come outlier.
• Un numero elevato di piani può anche indicare test sui prezzi. E se più piani possono riflettere sperimentazione e iterazione, questa analisi si basa solo sui piani attivi (non sulle varianti storiche o dismesse).

Considerazioni finali

Aspettavo da tempo di fare questa analisi. Grazie al team ChartMogul per aver sostenuto il lavoro e condiviso i propri dati.

Ampliare i piani, da solo, non crea crescita. Ma in questo dataset le aziende con cataloghi di piani più ampi tendono a mostrare una crescita più forte e più rapida. Le aziende più sane acquisiscono abbonati senza abbassare il ricavo per cliente. E spesso è una buona struttura dei piani a rendere possibile questo risultato.

Mix di piani, struttura del pricing, crescita degli abbonati e ARR sono strettamente collegati: le aziende che crescono più rapidamente tendono a offrire più piani, adatti a tipi e bisogni di clienti diversi, il che sostiene una segmentazione migliore e una monetizzazione più efficace.