摘要
几周前我分享过一组数据：多数 SaaS 初创公司永远走不到终点。从开始变现算起，只有 3.5% 能在十年内达到 ARR 2,000 万美元，比考进哈佛或斯坦福还难。
那么，这些极端值公司到底有什么不同？
为了找到答案，我深入研究了 ChartMogul 的数据——那是我担任 Analyst-in-Residence 的 SaaS 指标与增长平台。ChartMogul 的数据集覆盖 6,525 家软件公司，历史记录回溯超过十年。我完整复盘了那些从 ARR 100 万美元走到 2,000 万美元的初创公司，以及那些没走到的初创公司，一路上究竟经历了什么。
Kyle 是 ChartMogul 的 Analyst-in-Residence。过去 15 年里，他帮助软件初创公司推动增长、将产品变现，并成为所属类别的领导者。
Kyle 还撰写广受欢迎的每周电子报 Growth Unhinged，探索当今增长最快的软件初创公司背后那些出人意料的事。他住在美国马萨诸塞州波士顿。
我的发现让我意外：赢家的起点并不一定更好，他们是后来变得更好的。他们脱胎换骨，改善了收入结构、变现能力和留存。然后他们看着这些改善不断复利叠加。
Chili Piper 联合创始人 Alina Vandenberghe 也有类似的体会。她告诉我，他们必须放下把公司推到第一个 150 万美元的所有东西，为下一阶段的增长把这门生意重新发明一遍。
In our case the biggest shift came when we learned to let go of everything that worked to get us to $1.5M. The strategy, the processes, the assumptions we had when we got started had to die for the next stage of our growth. Scaling in our case was less about efficiency (though we did a lot of that as well of course) but more about re-birth.
这篇文章用数据来看初创公司的自我重塑：极端值公司是怎么完成转变的，以及你可以做什么，才能挤进那难以企及的 3.5%。
通往 ARR 2,000 万美元之路
我想做的第一件事，是把时间倒回去，看看那些走到 ARR 2,000 万美元的 SaaS 公司（就叫他们极端值公司吧）。我查看了这些极端值公司还是 ARR 100 万美元初创公司时的指标，再把它们和那些走到 ARR 100 万美元之后就停滞下来的同行（就叫他们普通公司吧）做对比。
极端值公司在 ARR 100 万美元时的典型指标：
- 环比（MoM）增长 16.7%
- 每账户平均收入（ARPA）564 美元
- 按年化计算，总收入留存率（GRR）66.0%，净收入留存率（NRR）82.7%
- 净新增 MRR 主要来自新客获取，其中 15.4% 来自扩张，1.7% 来自重新激活
有意思的是，极端值公司和普通公司的起点指标相当接近。主要差别在环比增长率：极端值公司平均环比增长 16.7%，普通公司是 8.7%。在 ARR 100 万美元时跑得更快，确实会推动后续的动能。
但就连这一点也没有看起来那么显著。前四分位的普通公司环比增长 20.1%。换句话说，最靠前的 25% 普通公司跑得比一半以上的极端值公司都快。可见起步动能显然不是唯一起作用的因素。
再来看极端值公司在 ARR 2,000 万美元时的典型指标：
- 环比增长从 16.7% 降到 5.1%
- 每账户平均收入从 564 美元涨到 1,024 美元
- GRR 从 66.0% 升到 71.8%，NRR 涨得更多，从 82.7% 升到 92.8%
- 净新增 MRR 的构成变得均衡得多，34.7% 来自扩张，3.8% 来自重新激活
前四分位的指标讲的是同一个故事：增长率下滑，ARPA 更高，产品更黏，扩张收入更多。
极端值公司正是从这里开始与大多数人分道扬镳。相比普通公司，他们在改善自身增长指标上明显更胜一筹。更快的起步动能加上运营层面的持续改善，这个组合造就了逐年复利的优势。
关于方法论的一点说明：所有被归为普通公司的企业都达到过 ARR 100 万美元，但在跨过 ARR 100 万美元这个里程碑之后至少 36 个月内没有达到 ARR 2,000 万美元。中位数的普通公司在 2016 年 12 月开始变现，2020 年 6 月达到 ARR 100 万美元，截至 2025 年 10 月仍未达到 ARR 2,000 万美元。中位数的极端值公司在 2017 年 4 月开始变现，2019 年 6 月达到 ARR 100 万美元，2023 年 9 月达到 ARR 2,000 万美元。
SaaS 初创公司可以脱胎换骨
接下来我看的是，SaaS 极端值公司在从 ARR 100 万美元走到 2,000 万美元的路上，如何改变了自己的增长指标。
只有少数（16%）做到了让增长加速。但绝大多数在其他每一件事上都变得更好了。
- 扩张占净新增 MRR 的比重：86% 的公司改善了 10% 以上
- 每账户平均收入（ARPA）：72% 的公司改善了 10% 以上
- 年付方案的 MRR 占比：71% 的公司改善了 10% 以上
- 重新激活占净新增 MRR 的比重：60% 的公司改善了 10% 以上
- 总收入留存率（GRR）：51% 的公司改善了 10% 以上
看来 SaaS 公司确实可以脱胎换骨。但这不等于容易。普通公司改善指标的可能性低得多；即便真的改善了，幅度往往也小得多。
极端值公司把 ARPA 提高了 82%，普通公司只提高了 63%。别忘了，通往更高 ARPA 的路有很多：把新产品变现、向上走高端市场、提价、减少折扣，或者推动更多使用量/消耗量。共同点是随着时间抬高客户感知到的价值，同时把这份多出来的价值变现。有一个带多重杠杆、能把最好的客户做大的定价模式会很有帮助。
Mangomint 首席执行官 Daniel Lang 把他们的成功归功于逐步扩大产品覆盖面：过去几年里他们推出了三款重要的新产品。
We grew by staying focused on one specific type of customer, mid-sized salons and spas, and gradually expanding the surface area to solve more and more of their problems. In just the last few years we added an advanced marketing automation product, a full communication suite (phone, texting, chat), and payroll. This not only improved retention, it helped us attract new customers by giving owners even more reasons to switch off legacy systems.
极端值公司把 NRR 提高了约 10 个百分点，普通公司只提高了 4.2 个百分点。背后一个主要推力是从单产品转向多产品，从而有更大的面去做客户扩张。过去的经验法则是等到 ARR 2,000 万至 5,000 万美元再走多产品。我怀疑这个 ARR 门槛正在下降，而且会随着 AI 继续下降。
Fyxer 联合创始人 Archie Hollingsworth 指出，对 AI 产品来说，突破口在于说服客户替换掉自己原有的习惯。他们锁定一个核心工作流——整理和撰写邮件——然后拼命把早期用户变成超级粉丝，靠这些人把一家机构里的一个用户变成五个、十个。（他们的净收入留存率我在之前一篇文章里分享过，相当令人羡慕。）
In AI, the breakthrough isn’t invention, it’s habit replacement. We’re not creating new behaviors yet, we’re automating the old ones. The smartest thing we did was choose a universal workflow, organizing and writing emails, and made it effortless with zero prompting (because adoption of new tech is so hard) to win 100 superfans. Then we asked every single one of them to post online if they loved it.
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2024 年 6 月 | 108% | 117% | 126% | 123% | 182% | 186% | 189% | 194% | 192% | 189% | 187% | 183% |
| 2024 年 7 月 | 109% | 118% | 140% | 143% | 145% | 136% | 144% | 148% | 150% | 150% | 149% | |
| 2024 年 8 月 | 114% | 113% | 116% | 116% | 110% | 86% | 84% | 78% | 80% | 75% | ||
| 2024 年 9 月 | 133% | 149% | 149% | 142% | 144% | 149% | 149% | 147% | 148% | |||
| 2024 年 10 月 | 150% | 203% | 202% | 191% | 160% | 152% | 153% | 144% | ||||
| 2024 年 11 月 | 128% | 136% | 138% | 134% | 131% | 130% | 132% | |||||
| 2024 年 12 月 | 115% | 456% | 455% | 446% | 443% | 445% | ||||||
| 2025 年 1 月 | 128% | 118% | 122% | 118% | 116% | |||||||
| 2025 年 2 月 | 113% | 109% | 104% | 105% | ||||||||
| 2025 年 3 月 | 109% | 112% | 108% | |||||||||
| 2025 年 4 月 | 112% | 116% | ||||||||||
| 2025 年 5 月 | 109% | |||||||||||
| 加权平均 | 114% | 142% | 156% | 184% | 230% | 274% | 143% | 148% | 150% | 149% | 167% | 183% |
乍看之下，极端值公司和普通公司之间的差距似乎不算大。值得好好研究的是，哪怕很小的改善，随着时间推移也能从根本上改变一家 SaaS 公司的轨迹。耐心是必需品。
Replit 创始人兼首席执行官 Amjad Masad 说，团队的进展并没有立刻反映在公司的营收上。他跟踪的是内部 KPI 和那些小胜利，在他看来这些才是更好的领先指标，最终会随着时间复利叠加。
In the early years, external metrics didn’t always reflect progress. The hardest part was staying locked in even when others seemed to be growing faster. We reframed success around internal scoreboards like making daily progress, learning faster, and compounding small wins until growth became unstoppable.
ClickUp 创始人兼首席执行官 Zeb Evans 也表达了类似的看法。如今这家公司已是庞然大物，但他们是在软件行业竞争最激烈的类别之一里，靠自筹资金走到 ARR 2,000 万美元的。Zeb 把功劳归于一种近乎偏执的习惯：按周而不是按季度或按年跟踪每一点增量进展。
Bootstrapping forced us to focus on profitability and control our own destiny. Most companies measured progress quarterly; we measured it weekly. We've shipped massive new features every week since day 1, and still do so today, delighting our community who help us build and iterate.
会复利的 SaaS 公司
ChartMogul 团队最近推出了 Scenarios（情景模拟）功能，让公司可以模拟不同的“如果……会怎样？”杠杆将如何影响未来的 ARR 和订阅客户数。
我用 Scenarios 构造了一家合成的 ARR 1,000 万美元 SaaS 公司，同比增长 11%。这只是一个示例，但它反映了 ChartMogul 数据集中最常见的情况。它就是下图中的基准线（Baseline）。
接着我在三年期内跑了五种不同的增长举措情景，涵盖定价、获客和流失三类。每个情景都假设在这段时间里改善 50%。
我的发现：
- 给现有客户提价的影响最小，不过三年后仍然多出了 170 万美元 ARR。不赖！
- 给新客户提价的影响更大，三年后增加 540 万美元 ARR。仅这一个改动，就把年增长率从 11% 实际翻倍到了 24%。
- 提升获客在 ARR 影响上与给新客户提价等效。（不过这大概还需要追加营销预算或销售人手。）
- 同时给现有客户和新客户提价，三年后增加 710 万美元 ARR。这看起来可能有点高，但别忘了极端值公司在从 ARR 100 万美元走到 2,000 万美元的路上，把每客户平均收入提高了 82%。这个改动会把年增长率从 11% 一路推到 28%。
- 降低流失的影响单项最大，三年后增加 890 万美元 ARR。这相当于把总收入留存率（GRR）从 66% 提高到 83%。换句话说，不是不可能，但从统计上看不太可能。
现在想象一下同时提价并降低流失的效果。两者叠加会让 ARR 增长冲出图表（字面意义上的）。这就是极端值路径的精髓。
持续把标准抬高
如果你已经跨过 ARR 2,000 万美元，你已经跑赢了 96.5% 的同行。这条路并不是由你最初的表现预先决定的。它也不是因为你做了一款 AI 原生产品，或者搬到了旧金山才发生的。
它同样不是因为你照抄了别人的剧本。Clay 联合创始人 Varun Anand 强调，创始人需要相信自己的直觉，去寻找真正契合自己这门生意的做法。
Experts will give you well-meaning advice but only you know what will authentically work for your business. It's why we hired GTM engineers (technical product experts) to sell Clay instead of traditional AEs, as we continue to optimize for adoption and usage vs immediate revenue maximization.
走到 ARR 2,000 万美元，是打造有价值的产品、找到把这些产品变现的方式、并持续改善产品周边客户体验的副产品。敬每一个持续把标准抬高的人。
方法论与名词说明
数据来源与分析框架：为制作本报告，我们分析了 ChartMogul 的匿名化汇总数据。
数据来源：ChartMogul 的 MRR 变动（已排除沙盒账户）、ChartMogul 的 NRR 与 GRR 计算，以及 ChartMogul 的 Scenarios 工具。
达到 ARR 2,000 万美元的公司统计及同类分析：我们利用 MRR 变动数据，取出并计算了每家公司处于 ARR 100 万美元与 2,000 万美元里程碑时的指标。指标包括增长率、扩张占总 ARR 的比例等比率、ARPA、NRR/GRR 等。随后我们把这些结果按四分位分组，并在不同 ARR 里程碑之间做对比分析。
情景分析：我们使用 ChartMogul 官方的 Scenarios 工具，为所有符合条件的公司运行情景模拟，然后汇总结果。
指标：ARPA、收入增长率、总收入留存率（GRR）、净收入留存率（NRR）、新签业务占新增收入总额的百分比、重新激活占新增收入总额的百分比、扩张占新增收入总额的百分比、新增收入总额中月付方案的占比、新增收入总额中年付方案的占比。