Customer churn rate

カスタマーチャーンレート（logo churnとも呼ばれます）は、SaaS企業が一定期間に失う有料顧客の割合です。解約した顧客数から、同じ期間内に契約と解約の両方が起きた顧客、または解約と復帰の両方が起きた顧客を除き、期首の顧客数で割って算出します。チャーンレートは、企業のステージ、カテゴリー、価格帯によって大きく変わります。

チャーンとは？

チャーンとは、サブスクリプションの解約によって企業が顧客や収益を失う速さのことです。

1. カスタマーチャーン — 顧客がSaaSビジネスから離れていく速さを測ります。
2. レベニューチャーン — 収益がSaaSビジネスから失われていく速さを測ります。

レベニューチャーン（ネットおよびグロスMRRチャーン）のガイドはレベニューチャーンをご覧ください。カスタマーチャーンをさらに掘り下げるには、このまま読み進めてください。

カスタマーチャーンレート（logo churn rate とも呼ばれます）はサブスクライバーの減少を描き出し、SaaSビジネスの健全性を示す重要な指標です。

カスタマーチャーンレートの計算方法

カスタマーチャーンレートは、その期間に解約した顧客数を期首の顧客数で割って求めます。

$$\text{Customer churn} = \frac{ \begin{matrix} (\text{# of customers who \textcolor{#007ac4}{churned})}) - \ (\text{# of customers who \textcolor{#007ac4}{joined & churned}}) - \ (\text{# of customers who \textcolor{#007ac4}{churned & reactivated}}) \text{ in the period} \end{matrix} }{ \text{# of customers \textcolor{#007ac4}{at start of period}} }$$

言い換えると：カスタマーチャーンレートは、解約した顧客数（同じ期間に契約と解約の両方が起きた顧客、解約と復帰の両方が起きた顧客を除く）を、期首の顧客数で割ったものです。

この式では有料顧客だけを数えることが重要です。無料トライアル中の顧客は除外し、（フリーミアムモデルなら）無料プランの顧客も除外します。

同じ期間内に契約して解約した顧客、あるいは解約して復帰した顧客がいる可能性にも注意してください。そうしたケースが計算を歪めないようにしましょう。

例

月初の顧客数は100社です。 その月に12社が解約しました。 解約した顧客のうち1社は復帰し、1社はその期間内に契約したばかりでした。 カスタマーチャーンレートは10%です。(12 − 2) ÷ 100。

なぜカスタマーチャーンとレベニューチャーンの両方を見るのか

カスタマーチャーンとレベニューチャーンは、収益が顧客ベースにどう分布しているかによって大きく食い違うことがあります。だからこそ、SaaSビジネスを正しく理解するには両方の指標を見る必要があります。

A社、B社、C社という3顧客を抱えるSaaSビジネスを想像してください。月次経常収益（MRR）はそれぞれ20ドル、30ドル、50ドル（合計MRRは100ドル）です。

ある日、C社がサブスクリプションを解約してチャーンしました。

その月のカスタマーチャーンレートを計算すると33%になります（3社のうち1社が解約）。しかしレベニューチャーンレートを計算すると50%です。

この例は、カスタマーチャーンだけに注目すると収益への重大な影響を見落としかねないことを示しています。特に、少数の高単価顧客が収益の大部分を占めている場合はなおさらです。

良い月次カスタマーチャーンレートとは

「平均的な」チャーンレートというものは存在しません。企業のステージ、カテゴリー、価格帯によって大きく変わります。アーリーステージの企業や低価格帯のプロダクトは通常もっともチャーンが高く、企業が規模を拡大し狙う顧客セグメントを絞り込むにつれてチャーンは改善する傾向があります。3,500社のソフトウェア企業を対象にした2025年12月のChartMogul分析では、この価格帯の効果がはっきり表れました。月額250ドルを超える価格帯で売るプロダクトは、従来型のB2B SaaSと同水準でリテンションを保つ一方、月額50ドル未満のプロダクトはB2BとB2Cのどちらと比べても20ポイント以上悪いリテンションでした。

このページの下部にあるベンチマークツールを使えば、企業規模やARPA帯別に、ChartMogulの最新データセットとリアルタイムで比較できます。

NRR帯別のカスタマーチャーンレート

NRRが60%未満の企業は、チャーンが4倍を超えます。

NRRが低い帯の企業のカスタマーチャーンは中央値7.3%で、NRRが100%以上の企業の中央値1.7%の4倍を超えます。ただし同じ低NRR帯でも上位四分位の企業はより速く成長しています。こうした企業は新規ビジネスへの依存度が高く、一般に新規ビジネスが多いときはチャーンも多くなります。

成長率とチャーンの関係

この関係は直線的ではなくU字型です。中央値のチャーンは両極端でもっとも高く、年間成長率がマイナスの企業では5.2%、年100%を超えて成長する企業では5.3%で、その中間の帯（成長率0〜100%）でもっとも低く3.1〜3.5%になります。縮小している企業は、縮小を引き起こしているのと同じ問題（フィットの悪さ、弱いリテンション）が解約も引き起こすため、チャーンが多くなりがちです。急成長中の企業は、バイラルな時期に多くの顧客が登録する一方で、プロダクトが本当にニーズに合うかを評価し終える前の最初の数か月を超えて残らないため、チャーンが多くなりがちです。

チャーンの種類

チャーンは（顧客数でも収益でも）ひとつの数字として現れますが、顧客が解約する根本的な理由によっていくつかの種類に分かれます。

一定のチャーンは避けられません。それでも、多くの顧客はプロダクトで自分の課題を解決できないから離れていきます。だからこそチャーンを正しく理解し分類することが重要です。プロダクトのどこが足りないのか、何を改善すべきかが見えてきます。

チャーンの主なカテゴリーは次のとおりです。

能動的チャーン（自発的チャーン）

顧客が意図的にアカウントを解約するすべてのケースを指します。

その一部が、いわゆるハッピーチャーンです。プロダクトがもう必要なくなったために解約する人たちのことで、通常はプロダクトを「雇った」目的の仕事を果たし終えたときに起こります。ハッピーチャーンは一部のニッチでよく見られます。たとえば季節性のあるプロダクトや、データベース移行のように一度きりの作業に使われるプロダクトです。 つまり自発的（能動的）チャーンは、自分で解約した人から生じます。

受動的チャーン（支払い不履行によるチャーン）

このタイプのチャーンは、顧客がクレジットカード情報の更新を忘れたときに起こります。 受動的チャーンは、ほとんどの人が思っているよりずっと多く発生します。全チャーンの3分の1を占めていたケースや、シンプルなダニング（督促）キャンペーンでその大部分を回収できたケースも見てきました。

支払い不履行によるチャーンは、手に負えなくなる前に対処すべきです。この種のチャーンに立ち向かううえで、復帰（リアクティベーション）キャンペーンは最良の味方です。Reactivation MRRは組織にとって強力な成長レバーになり得ます。

実はチャーンではないチャーン

30日間の返金保証などの手法は、顧客を獲得してプロダクトの価値を体験してもらう方法として広く使われています。ただし、そうした顧客をチャーンの計算に必ず含めるべきだというわけではありません。

Sam Jacobs, Founder and CEO at Pavilion In the world of Growth at Any Cost (GAAC), the #1 KPI everybody obsessed over was new business growth. But in 2024, the KPI that's going to enable your long-term growth is retention. It's not your ability to attract a new customer that matters most, but keeping them over a sustained period of time.

ネガティブチャーン

前のセクションで扱ったチャーンとは違い、ネガティブチャーンはポジティブと言える唯一の種類です。 これは、特定の期間に既存顧客ベースから（エクスパンションやリアクティベーションによって）加わった新しい収益が、同じ期間に解約とコントラクションで失った収益を上回った状態です。

言い換えると、ネットのレベニューチャーンレートがマイナスの数値になったときにネガティブチャーンが起きています。 その状態なら、新規顧客を1社も増やさなくてもビジネスは成長を続けます。

ネガティブチャーンはSaaS成長の聖杯であり、プロダクトの強さとスケールするビジネスモデルの証です。

顧客はなぜチャーンするのか

顧客が離れる最大の理由は、プロダクトに価値を見いだせないことです。その背景にある理由は、大きく3つ考えられます。

オンボーディングがうまくいっていない

顧客が、プロダクトの本当の価値を体験する「アハ」体験に到達できていない状態です。プロダクトが複雑すぎる場合や、どんな仕事を果たすのかという目的が不明確な場合によく起こります。 サポートドキュメントが探しにくかったり分かりにくかったりして、答えを探すうちに顧客が不満を抱くこともあります。新しいプロダクトを試すとき、顧客には時間も忍耐もあまりありません。

価格が価値に見合っていない

プロダクトの価値を認めている顧客でも、同じ価格で競合からより大きな価値を得られると気づくことがあります。乗り換えられた時点で、サブスクライバーとしては失われます。

顧客セグメントが合っていない

そもそも自社に合う顧客ではなかったのかもしれません。その場合は、ICP（Ideal Customer Profile）に当てはまる顧客を惹きつけられるようマーケティング戦略を変える必要があるでしょう。合わない顧客の一部には離れてもらい、合う顧客のリテンションに全力を注ぐ判断も必要になるはずです。

Daria Danilina, Co-founder at Salesroom Not every dollar is created equal, especially in the venture world. A retained dollar is worth a lot more than a newly acquired dollar that has yet to renew.

チャーンを止める方法

カスタマーチャーンレートが高いと将来の成長に悪影響が出るため、真剣に向き合うべきです。 一定のチャーンは避けられません。それでも、すべての顧客とすべての収益を守ろうと努める価値はあります。 「穴の空いたバケツ」問題を止めるためのアイデアをいくつか紹介します。

チャーンの原因を理解する

カスタマーチャーンを常に監視する

意味のある示唆は、ひと目で見えることはあまりありません。アナリティクスツールを使って、より良い意思決定につながる示唆を掘り出しましょう。

利用データを分析して離脱しかけているユーザーを特定する。

セグメンテーションによって、どの料金プランが最も効果的か、どんな顧客プロファイルが転換しやすいか、最も忠実なサブスクライバーにどんな属性があるかが分かります。

サブスクリプションのライフサイクルのどの時点でチャーンが最も高くなるのでしょうか。一定期間を過ぎればチャーンは落ち着くのでしょうか。こうした問いにはコホート分析が答えます。コホート分析は、同じ期間（通常は特定の月）に転換した顧客グループ（コホート）の生涯にわたって、チャーンレートがどう推移するかを可視化します。

1か月目や2か月目のチャーンが非常に高いなら、顧客はプロダクトの価値を示す「アハ」体験に到達できていないのが明らかで、行動計画をもって介入する時期です。チャーンが最も高いところにカスタマーサクセスの力を集中させ、その後のコホートで効果が出てチャーンの高い領域が縮小したかを確認しましょう。

退会インタビューやアンケートを実施する。

顧客が離れる理由は、質問をし、利用状況を見ることで分かります。カスタマージャーニーの節目で積極的にフィードバックを求めることも、オーディエンスのニーズを理解しプロダクトを改善するのに役立ちます。

顧客オンボーディングを改善する

顧客オンボーディングの改善とは、新規ユーザーがスムーズに使い始められるよう支援し、プロダクトの価値をすぐに示すことです。機能を理解して使いやすいように、プロセスをシンプルにしましょう。 分かりやすいチュートリアル、トレーニングセッション、さらには1対1で案内するオンボーディング担当者を用意します。目指すのは、最初の体験を滞りなく前向きなものにし、長期的な成功とリテンションの土台を築くことです。

カスタマーサクセスに投資する

カスタマーサクセスへの投資とは、顧客のニーズの一歩先を行くことで強固な関係を築くことです。こちらから積極的に連絡して目標と課題を把握し、離脱の理由になる前に問題を解決します。支援的で解決志向の姿勢をとることで、顧客は一貫して価値を感じられるようになり、ロイヤルティと長期的な満足度が高まります。

チャーンを予測する

チャーンの予測は、警告サインを早く見つけることで顧客の離脱に先手を打つ助けになります。行動やパターンを分析すれば、離れそうな顧客を特定し、関与を保つための手を打てます。この先回りのアプローチによって、顧客が離れる決断をする前にニーズに応えられ、リテンションが向上しロイヤルティも高まります。

Nick Franklin, Founder & CEO at ChartMogul In reality, for every B2B SaaS business retention becomes the biggest growth driver in a way. So it is worth focussing on retention really from day one, perhaps even before you actually have any meaningful retention data to look at.

プロダクトの機能を強化する

プロダクト機能の強化とは、定期的な改善によってプロダクトを新鮮で有効な状態に保つことです。継続的に磨き上げて更新することで、顧客が成長してもプロダクトが価値を保ち、ニーズに応え続けられます。単に機能を足すことではなく、プロダクト全体を良くすることが本質です。

アップセルとクロスセルを行う

アップセルとクロスセルは、顧客がプロダクトからさらに大きな価値を得るのを助ける優れた手段です。ニーズに合ったアップグレードや補完的な機能を薦めることで、関与を深め満足度を高められます。適切なタイミングで適切な解決策を提示し、自社と顧客の双方が得をする状況をつくることが要点です。

価格と価値の整合性を高める

顧客が「支払った分の価値がある」と感じられるようにしましょう。価格はプロダクトの本当の価値を反映し、手が届きやすさと提供する便益のバランスが取れているべきです。支払う額と得られるものの結びつきがはっきり見えれば、顧客が残ってくれる可能性は高まります。